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占山为王――“地头蛇”区域生存之策 7 上页：第 1 页 【B企业案例】 在这里，笔者要说一个非常典型的“如何占山为王”案例。近30年的发展，B企业一路稳健经营，主营啤酒，一直未涉及其他行业，虽然后来被兼并，但其品牌得到保留，严格的说，是消费者决定了其被兼并后品牌的延续。在其大本营市场，综合市场占有率高达70%以上，这也甚为难得。 啤酒行业竞争之激烈，自不用笔者在这里赘述了，但很多品牌不要说发展，就连生存也成了问题，比如深圳市场的金威啤酒啤酒，被青岛啤酒从蚕食到鲸吞，至今，已经积弱到无力还击的地步了。 战略上，深度营销建立“防火墙” 对竞争最为激烈的几个基地市场和战略市场，导入ARS，真正控制了渠道，也控制了终端。青岛啤酒也好，珠江啤酒也罢，根本找不到进行攻击和下手的地方。
渠道铁板一块，终端其他品牌自然就没有货物能顺畅的下去，而此时的终端也不会点名要什么品牌的啤酒，除非消费者指名购买。而消费者对B企业的啤酒的忠诚度很高，一般去到B企业的根据地市场，消费者在喝啤酒的时候，一般会这样说：要一瓶啤酒，而不是说：要XX啤酒。这当然不是消费者品牌意识不强，而说明了B企业的啤酒在这里俨然成为了啤酒的代名词。 这就在战略上逼迫青岛、珠江等啤酒企业放弃线下最有效的营销方式，转到线上的品牌宣传和推广上。而这些恰恰是B企业最不担心的，因为消费者的忠诚度需要比较长时间来建立，也需要线下的具体推动来配合。这就是我们所探讨的“战略纵深”的内容，从“战略纵深”上为B企业提供了在竞争上广阔的空间。也使得B企业能够有更多的回旋余地。 对主要啤酒品牌外埠市场进行“袭扰” 塑造“战略纵深”，并不是一味的死守。在B企业大本营之外的战略市场、发展市场，B企业进行了有选择的进攻，以进行侧翼的保护。如与B企业大本营交界的中南市场和西南市场。使得其他啤酒大品牌在进攻B企业大本营的同时，也要担心自己的某些发展市场和基础市场，这在很大程度上也分散了其他品牌的一些精力，从战术层面上缓解了对方的进攻压力。 这种“袭扰”不是“佯攻”，不是“作秀”，而是真正的规范运作和长期作战，也从这些“坚持中”发展了一批外埠优质的市场。 唯一缺憾是资本运作的缺失 B企业最终还是被收购了，但其20多年来的战略、战术的素养还是深得行业的认可，最重要的是，获得了消费者的忠诚。 但也不是没有遗憾，回过头来看，B企业当时的掌门人如果更有“雄心壮志”一些，或者更懂资本运作一些，或许，这个企业已经成为行业的领袖之一了。 小结 “地头蛇”企业要塑造“战略纵深”，不需要一味的消极防御，也不是在深山老林里打游击，而是在运动中寻找战机，打击对手，让对手无从下手；同时加强“根据地”市场的建设，所谓“根据地”，也是运动中的动态平衡，不仅仅是一块或二块市场，一成不变。 “不战而屈人之兵”只是兵法上的理想状态，要想处于长期的“不战”，就必须找到对手的软肋，限制他，最终打跑他。 在战场上如此，商场上亦如此。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jj001001@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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