为什么兼并、收购案会失败？大多数企业认为，主要是由于整合过程中涉及品牌和客户的金融问题和法律问题未能得到妥善解决；一旦忽略了这两个关键问题，那么企业的整合策略不可能取得长期性的发展收益，或者即使取得了长期性的发展收益也是以巨大的付出为代价的。一旦整合失败，客户对企业的信任感将降低，对企业表现出不满的情绪，雇员有可能转而投靠别的企业，主要的利益相关者将不再支持品牌建设。

　　如今亚太地区（包括日本）的兼并、收购规模仅为全球兼并、收购规模的10%~20%。但据专家预测，亚太地区今后的兼并、收购规模将持续扩大，未来将占到全球兼并、收购规模的三分之一。今年3月初，英国保诚集团（Prudential）以355亿美元收购了美国国际集团（AIG）旗下的友邦保险（AIA）。虽然像这样的大动作比较少见，但许多企业对于规模较小的兼并、收购交易很有兴趣；希望通过兼并、收购或是建立合资企业的方式进入某个区域市场，而当地的企业则在寻求国外扩张的机会。

　　一些企业总是希望兼并、收购完成之后解决品牌管理问题，这也正是品牌咨询机构要帮助企业解决的问题。然而，关于兼并和收购，其实并没有一个适合所有企业的解决方案。但根据以往的经验，从“不能做什么”中学习，或许会对企业有所帮助，知道“应该做什么”。　　

　　通过利益相关者

　　调查对品牌做出客观评估

　　在并购案中，对于自己经营多年的品牌，人们通常有着强烈的情感依赖、很高的忠诚度，因此，他们不希望自己的品牌在并购之后从市场上销声匿迹。

　　然而，在一些情况下，出于突出主要品牌标志的考虑，并购之后只能留下一个强势品牌。因此，进行客观的品牌评估工作是很有必要的，通常是通过利益相关者调查对品牌进行评估，从而确定将哪一个品牌作为主品牌。如果省略了这一步骤，可能会导致更有价值、更重要的品牌从市场上消失，或者导致品牌贬值。

　　人们通常认为，兼并和收购之后，被并购的品牌应该成为主品牌。比如，保留原品牌的名称和标志，同时将并购品牌延伸为原品牌下的重点发展品牌。而《麻省理工学院斯隆管理评论》的文章表明，在兼并、收购案中有高达40%的企业在权衡利害关系之后遵循了这一原则。因此，对于高级执行官而言，他们自然而然地选择了遵循这一原则，从而在错综复杂的并购中省掉了一个棘手的决策。

　　但并不是任何时候都应当遵循这一原则。1997年，美国银行（Bank of America）被美国国民银行（NationsBank）收购，这是当时最大的银行并购案之一。国民银行对这起并购案中的两个品牌进行了广泛的研究，研究结果表明，美国银行在细分客户群中的影响力要远大于国民银行。事情发展的结果是：两年后，美国银行基于自身品牌健康发展，而将国民银行品牌卖了出去。　　

　　对品牌建设做出远景规划

　　调查表明，在接近三分之二的兼并、收购案中，品牌策略在并购议案中仅被视为具有低度到中度的优先权。根据以往的经验，通常企业只有在宣布进行兼并、收购，或是在兼并、收购议案被通过之后，才会寻求与品牌咨询机构进行合作。

　　在这种情况下，建设品牌便成为营销From EMKT.com.cn经理的职责所在，他们不可避免地要承担一项任务：让兼并、收购后的企业品牌建设发挥作用。因此，经理人可能会基于短期发展的需要做出品牌建设决策，这就导致越来越多的企业在后期需要对品牌建设策略做出改动，以符合企业长期发展的目标。

　　比如，2000年英国寿险公司Norwich Union和商联保险公司（Commercial Union General Accident）合并，这是美国以外的全球100宗大并购交易事件之一。合并之后，企业迫切需要一个可以合并企业资产的品牌建设方案。因此，企业将商联保险公司的名称CGU和英国寿险公司的名称N-U进行融合，构成了一个新的名称CGNU。然而，企业在全球范围内还存在使用原来标志的40多个子品牌。但这样的情况只持续了两年，企业发现这样的解决方案妨碍了客户识别和产品销售，同时也不利于取得成本效益，不具有维持企业发展的效率性。因此，企业终于采用了一个新的品牌，以英杰华集团（Aviva）取代了CGNU。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8