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　　商业中最棘手的问题之一是：这项创新对于我的企业是否“太创新”了？你必须判断企业的核心业务是否能兼容新的产品或新的服务，如果不能，那么就要舍弃。打印设备商施乐（Xerox）发明了激光打印机、以太网技术和个人电脑，但该公司舍弃了后两者，只是选择了激光打印机。为什么？

　　关于创新尝试，人们经常提到的例子之一是美国标准公司（American Standard），该公司之所以闻名是由于它的洁具、水管制造、空调和汽车系统，还有他们运用激光技术的核心竞争力切入小型医疗检测设备领域。凭借这些业务，美国标准公司一开始发展得很快。由于在小型医疗检测设备领域取得了成功，该公司在1997年收购了众多企业，将激光技术推进到医疗设备市场。但到了1999年，在亏损了3000万美元后，他们只能卖掉医疗设备业务部门。

　　事后想起来，你可能很容易地说“他们做错了”。但是作为执行者必须做出前瞻性的判断，而不是事后判断。如果按照《企业的核心竞争能力》一文的逻辑—1990年由美国管理学家普拉哈拉德（Prahalad）和汉默（Hamel）合作的经典文章—那么可能会有人辩解说“美国标准公司下了正确的赌注”。那么问题到底出在哪里？应该如何判断某项投资和核心业务“不够靠近”而是“非常遥远”？

　　我们可以用一个非常简单的方法判断一项创新是否“接近”企业的核心业务。首先，如果该项创新威胁到企业的核心商业模式，那么它不可能成功。就像《纽约时报》（New York Times）绝不会买下网上大型免费分类广告网站Craigslist—因为这样做相当于商业自杀。判断是否“接近”，可以用和业务相关的五个因素进行判断：客户因素、分销渠道因素、产品或服务因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某项创新和这五个因素都切合，那么执行的风险性就不太大。但如果相反，那么就会很有风险。

　　比如美国标准公司进军医疗设备领域并没有威胁到它的核心商业模式，该项创新也符合它的专长，可能还符合地理人口特征因素，然而，该项创新却远远背离了客户因素、分销渠道因素和产品、服务因素。由此可以得出结论：该项创新风险性很高。

　　另外，该模型也揭示了我为什么认为微软在移动电话领域会败给谷歌。首先，我认为手机的第三方软件将由广告商提供支持，而不是由个人为其付费。其次，想让微软转向一个由广告驱动的商业模式是不可能的，虽然MSN上有广告，但微软的赢利却是由软件业务驱动的。另一方面，谷歌的商业模式和移动电话业务存在兼容性，因为它本身就是由广告驱动增长的，同时它开展移动电话业务又切合了能力因素、客户因素、地理人口特征因素，以及产品兼容性。

　　因此，在考虑是否进行某项创新、判断创新是否有利于企业发展时，你要问问自己：这项创新和企业的基本商业模式是否有冲突？如果有，你要舍弃。如果答案是没冲突，那么你要看看它和企业商业模式中的五个因素是否切合。如果它和两个因素不切合，那么风险很高。如果它和每一个因素都不切合，若你还要坚持，那么最好重新创建一个独立的部门或者独立的企业去执行。　　

　　你的下一个赢利点在哪里　　

　　博客主人／Mark W. Johnson

　　http://blogs.hb.org/cs/

　　你的企业是如何赢利的？我敢打赌很少有人会以这种方式去思考。许多企业都靠利润空间衡量赢利，看起来这样做似乎很合理，毕竟企业的赢利方式由两部分组成—赢利和成本。

　　但事实上，若是只专注于利润空间很可能给企业带来不利的影响。为了说明这一点，可以将与产生利润相关的赢利公式分为四部分，以便更好地了解其中的影响因素：

　　•赢利模式（价格×数量）

　　•成本结构（包括直接成本、管理费、规模经济和范围经济）

　　•利润空间模式（每笔交易达到怎样的预期净赢利水平）

　　•资源运转速率（资源转化为供给的速度有多快—交货期、吞吐量、库存周转率和资产利用率）

　　企业经常利用赢利空间判断现有商业模式的运作情况，以及错误地运用这个标准判断新的商业机会是否可行。而由此导致的结果是，企业放弃了许多有较低利润空间的商业机会。

　　但你从上面的赢利公式可以看到，企业目前利润空间的提升需要其他因素一起发挥作用：你设定的价格、销售的数量、固定成本、规模经济生产以及收款的速度。若是改变了其中任何一个因素，利润空间都会改变。

　　诚然，改变固定成本、管理费用或是改变客户的支付方式对于管理者而言是很困难的。但关于利润生成有一个很棘手的问题，即，是什么创造了赢利机会—对于那些致力于控制固定成本以及希望保持利润空间的企业而言，这是个很重要的问题。

　　比如戴尔电脑（Dell）的例子。戴尔之所以有很强的赢利能力，不仅因为比起竞争对手它拥有一套可以低成本制造个人电脑的方法，还因为戴尔客户的支付方式，客户在戴尔制造电脑之前就已经支付了电脑费用—这就确保了戴尔制造的每一台电脑都能够销售出去。有了这个优势，戴尔的低利润空间虽然是康柏（Compaq）或IBM都不能接受的，但总体上仍然给戴尔带来了很高的利润。

　　这也是为什么戴尔模式不仅有效而且能够持续发展这么长时间。而本质上而言，戴尔的新模式和竞争对手的模式两者存在不一致的冲突性。

　　IBM作为市场运营经验丰富的老手，它意识到戴尔低利润空间模式给自己带来的威胁，也进一步认识到，要和戴尔竞争，不是去复制戴尔模式，而是要重新设计自己的利润公式，改变旧的利润公式—在旧模式的驱动下企业更多地聚焦有高利润空间的服务。但IBM的转型是沉痛的—其中涉及约20万人下岗。过了10年之后，IBM的CEO萨姆•帕米萨诺（Sam Palmisano）谈到此次沉重的创伤经历时仍备感心痛。

　　执行者们一心专注于利润率，这是有原因的—利润空间是业务风险的第一个判断指标。对于这一点我不打算辩解。但过于注重利润空间本身会带来一些风险，因此，你不要仅仅考虑利润空间！　

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