一个问题引发的思考

　　“我最想通过今天的沙龙解决的是：如何使用心理量表来对心理高危人群进行排查。”

　　最早向我提出这个问题的是清华心理学院的彭旭——时任中兴EAP三人项目小组成员之一。那是在一场我主持的EAP沙龙上。和在座的大部分学员不同，彭旭有着严谨的学科背景和数年的实操经验。他的这个问题让我在此后一直念念不忘，竟成了我自己的一个未完成事件。所幸的是最近总算见了彭旭一面，让我能有所交代。

　　其实在富士康事件后，越来越多的企业将目光投注到员工心理健康这个主题上。但是如何运作这个项目却像烫手的山芋，机构觉得市场前途光明、道路曲折，还需要培育。出于盈利的考虑，机构又担心把大单谈小。销售人员对产品认知度不高，无法对产品进行准确的描述，自己内心犹豫，无法在销售过程中将信心传递给客户。而企业呈观望态度：这些真的有用吗？该如何量化这些培训的成果呢？投入产出比该如何计算呢？或者我们即使不做这部分的培训，我们的员工也没问题？我们不会像当年的华为、今年内的富士康一样倒霉？EAP和情绪解压培训是不是一回事呢？

　　在我与机构接触过程中，机构的需求十分一致：“给点工具吧，一场课，肯定要提供一些工具。让中基层干部、主管掌握。”采用量表进行调研正是EAP普查的关键环节。就让我们以此为例，来看看细节是如何决定成效的。　　　

　　HR的角度：慎用量表，恐招反感

　　我一位早年在大型外资餐饮企业从事HR管理、现在心灵成长行业的同盟军朋友听闻后笑着说：“当年我也用过这招。不灵的。员工会对HR的这招充满了警惕性。他们会思考：‘企业究竟是怎么看待我的？难道HR觉得我有病？我该怎么回答这些问题？这项分值应该填高一点还是低一点？是高一点更有利还是低一点对我更有利？’一般来讲，他们在入职时会刻意把一些分值调高：例如对压力的心理承受能力。而在入职后则会把这些问题和自己的工作量挂钩。而且，员工会和HR很对立，觉得HR又在变着花样搞他们，搞的我们很被动。所以在小范围内做了一下就停掉了。”

　　这种说法也引起了彭旭的共鸣。他介绍道：在富士康N连跳事件后，清华介入为富士康设计整套方案，其中技术合作方也包括了深圳康宁医院。康宁医院的医生本着治病救人的心态，开讲了主题为“抑郁”、“心理创伤”等治疗导向的主题沙龙。结果员工反应非常不好，他们觉得‘我本来是没有病的，现在吓也给你们吓出病来了’。　　　

　　行之有效的一种方式

　　其实，量表怎样才能真正发挥作用？我们来看看著名的H公司他们是如何使用心理量表的。

　　——关于H公司的背景，此处按下不表。但无论如何，这是一座中国民营企业发展史上的丰碑。他们的成功在外界和他们的精神领袖、创始人一样谜一般的存在着。

　　首先，H公司的HR不是直接粗放式地将量表发给员工，让他们进行填写后回收统计。HR首先找到了部门领导，和他们沟通进行测量目的、测量范畴、测量效果的使用。即：量表不是唯一性、真理性的。这只是给大家提供一个工具，反映每个人当下的心理健康程度。通过填写的过程，引起当事人自己的反省。最后对生成的结果进行保密，只反馈到直接主管处。禁止主管对分数异样的员工歧视，而是格外留心，以绝后患。

　　其次，量表填写的方式更像是一个小范围内的、短期的成长团体活动。每个人在领到自己的量表后进行填写，然后找到一个拍档在一个相对私密的范畴内进行分享。在这个分享的过程中，大家往往会发现彼此的差异：我们同在一个部门、工作量大致相当，为什么主观感受到的心理压力不一样？你为什么会觉得很开心、很兴奋，可能是因为你把项目视为一个挑战，而我为什么会觉得很沮丧、充满了挫折感，可能是因为我把项目看成是领导故意给我穿的小鞋。在两人组中分享过后，再回到大团体中进行更大范围的分享。

　　通过这样方式的填写量表，H公司的HR得到了相对准确的第一手资料。对于主管来讲量表提供了两个维度的关注重点：主观压力值过高过低的人群。同时，也通过填写量表的过程加深了团队成员间的互相了解，塑造了比较融洽的团队关系，加强了团队凝聚力。　

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