企业进行系统建设的目的就是希望通过企业的系统化建设提升企业的整体竞争力，保持企业竞争的活力，提升企业的运转效率，加强过程控制，确保目标执行的可追溯性！

　　但是，中小企业的系统建设会受到企业规模、实力及人员素养等相关因素的约束，决定了中小企业的系统建设不能与大中型企业相一致，一定要考虑到其自身的特性！

　　从专业的角度上讲，企业的系统建设的原则包括：规范性、系统性、全面性；而中小企业必须从自身出发，在企业系统建设上要保证其系统建设的时效性、可行性与可控性！

　　##公司通过上述组织架构调整后，实现了企业组织架构的扁平化管理，企业下设4大门都直接向总经理汇报，同时为保证企业造血部门（销售部）的良性运转，在对销售部实施扁平化管理调整后，增设销售内勤，协助销售部直管到个业务办事处，并要求销售内勤同时对总经理进行负责，以保证总经理对企业销售执行状况的掌控！

　　在##公司的组织架构二次设定中，企业强调了简化、高效、协调等原则，既实现了企业的扁平化管理，同时强化了企业高效运转与部门之间的协作，还完善了企业部门内职能强化。

　　但是仅有了组织架构的优化设置并不能够保证企业的高效运转，要想最大化的保证企业的高效运转，调动员工的积极性、发挥部门协同作业的能力是关键，这就需要从人力的优化配置与绩效考核的竞争力等方面进行优化。

　　一个小企业要保证整体薪资在行业内的竞争力并不现实，因为企业的整体效益不能够支撑全员的高工资；但这并意味着企业就不需要构建具备高竞争力的薪资体制！

　　一、增收节支，调整薪资中的老好人策略：

　　Y企业是一家改制后的中型企业，改制以后，为推动企业的良性发展，企业提出了“增收节支”的口号，并通过相关环节的管控严格推动其“增收节支”目标的实施！

　　而绩效调整自然就是一种有效的增收节支的方式，好的绩效方式不仅可以有效的提升员工的工作效率与企业业绩，而且还可以强化人力成本的控制！但是走偏的绩效不仅不会实现“增收节支”的目标，反而会增加企业运营的负担！

　　“增收节支”增收是目标，节支是手段；增收就是在不提高单位劳动成本的基础上增加企业收益，节支绝对不是以降低企业开销为目的，而是以提升单位成本支出的产出效益为目标！

　　Y企业在提出增收节支以后，企业严格了绩效管控，对企业内部的人员的基本薪资进行全面下调，然后又加大了对目标达成的绩效考核力度，这样表面上从一定程度上控制了企业的支出控制，一分支出必将带来一分回报；另外一个方面又强化了根据个人为企业创造的价值来确定人员薪资标准（以销售为例，即以市场销售额大小定个人薪资）。从专业的角度上来看，这样的绩效考核方式似乎无懈可击，但问题就出在这个“无懈可击”上！

　　企业实施全面调薪以后，薪资成了一刀切，企业对外的整体竞争力降低了，没有能力的人留下了，有能力的离开了，留下的不是庸才就是那些自认为工作还算舒服的混日子的人！

　　企业只考虑了降低成本，却没有考虑对重点市场与问题市场的推动与调整，好的市场，因为市场基础好，大家的收益还可以；差的市场，个人收益与实际付出不匹配，造成了原先调整有能力到问题市场解决问题的人拿不到相应的收益，人才流失，市场死掉了！

　　即便如此，企业的“人治”精神没有改变，在没有竞岗机制的“任人唯亲”的环境下，按市场定薪资成了某些领导完弄职权、扶植党羽的温床，好的市场安置党羽，让自己人养尊处优，透支市场基础；差的市场整治划在圈外的人！

　　同样是节支，同样是绩效考核，如果实施末尾淘汰、拉大薪资差距、再竞岗、考核销售增长等方式，企业的投入不仅会降低，最重要的是单位投入的产出效益会更大。

　　企业没有效益，不实施末尾淘汰，却采取“老好人的手段”实施全员降薪，造成的是人才的流失；绩效考核不考核增长，只考核市场大小，透支的企业的市场基础！

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	李刚国：快速消费品一线市场人员，从事过旅游及手机销售，在营销网发表文章20余篇，《销售与市场》发表4篇。联系邮件：ligangguo@126.com
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