2010冷年主要中国空调企业优劣势比较 _ 文库

　　近年来，奥克斯做到了“周周有活动、月月有促销，主题活动贯穿全年”，而核心就是变主动为被动，以创新营销为同质化营销的突破口。

　　自2010年市场大战启动以来，奥克斯陆续发起了多轮直接面向终端消费者和市场的促销总攻。从“买空调送液晶”、家电下乡“三重补贴”等大幅度的促销让利，到“选空调开宝马”，奥克斯的促销手笔在不断升级。在产品上，奥克斯率先构建的变频机、高能效机、下乡机、工程机、柜机为主的5大产品体系，从不同产品层面参与竞争，实现市场份额和经销利润的最大化。

　　营销上，奥克斯通过在技术创新、功能升级等方面的发力，重点突出企业在健康变频产品、节能技术、多层次市场营销等环节上的独到优势。在渠道网络上，奥克斯则根据市场现状，构建覆盖于城市与农村多级市场体系的营销网络，不仅利用苏宁、国美等家电连锁的网络平台，而且积极投身三四级市场建立品牌专营店和乡镇经销商网络。在惠民政策调整后第一时间，奥克斯看到了农村三四级市场的巨大潜力，将重点转移到未来竞争的重点领域。

　　系统发力、招招制胜，成功让奥克斯在终端市场竞争中找到了突破口，实现了规模化增长的动力，同时也全面展示了一家大企业的实力。此外，奥克斯还通过“减行动”等一系列在行业卓有影响的事件活动，充分体现了其“健康空调”的企业理念，展示了一个负责任的企业形象。

　　如果说六大举措全面保障消费者和经销商的利益，那么减行动则是为环保事业做出了真实的努力，树立了奥克斯作为行业健康空调的品牌形象。不过，从优秀到卓越，从参与到领跑，对于奥克斯而言未来还有很长的道路要走，如何掌握更大的市场话语权，如何让消费者从知道、熟悉到赞美、认可的升级。　　

　　作为当年是国内变频市场的一面旗帜，至今海信在变频技术上的优势还是非常明显，其高端产品的节能水平稳居世界前列。否则，联合国驻北京办事处为在办公环境中体现绿色低碳理念时，不会毅然选择海信双模变频空调。可以说，海信科龙为中国的家电企业露了脸、争了光。

　　不论是海信的双模变频技术，还是科龙的双高效空调，都是以技术领先著称。海信早在上个世纪90年代中期进入空调领域时，就将主攻方向选择在变频上。而科龙则是国内最早致力于高效空调的品牌，曾将定频能效比做到了6以上。海信兼并科龙后，这种技术优势的叠加使得技术优势更为明显，像双模这样的领先技术诞生于海信科龙存在着必然性。

　　双模空调在2010年成为海信科龙市场推广的战略切入点，海信已在全国1000家重点商场全面推广具有“一键双模、全程节能”的变频空调。并计划在10月份前，全国各级市场都将全面普及推广双模变频空调。

　　美中不足的是，海信科龙还没有把这种技术优势快速转化为市场竞争优势，所以在规模上始终没有大的突破，而没有规模就很难拥有话语权。当行业龙头格力、美的从主推定频转向到变频时，海信科龙在渠道上显得有些薄弱，话语往往被其他品牌的宣传所淹没。　　

　　习惯了反其道而行之的格兰仕，在2010冷年的空调市场上，喜笑颜开。不仅市场销售规模远超年初的预期，销售业绩的增速也远超行业平均水平，并打开了在国内空调业进行规模化扩张的突破口。

　　在逐步抛弃了当年格兰仕副总裁俞尧昌的那套微波炉行业“价格摧毁理论”后，回归到空调的专业特色、专业渠道和专业营销之后，格兰仕在空调业开始找到了新的感觉。此前，一直困扰格兰仕空调的“专业性不强”魔咒，似乎也在被逐一击破。

　　通过平民化的价格体系，再配合空调业特有的大分销渠道策略，并配合成熟区域的合资公司营销模式，通过2009年的磨合，在2010年实现了全面性的爆发。此外，全国市场的需求量放大，农村受下乡政策、城市受换新政策和房地产市场等系统动力，这些都为格兰仕在2010年的销售规模放大，提供了千载难逢的机会。

　　面对日前格兰仕高调发布的“无氟定频空调”产品策略，却再度引发了业界对于其策略的质疑与看空。有业内人士指出，无氟并非空调业的新产品，早在一年多前，海尔、美的、科龙等企业早就推出了相关的产品。不过，也有业内人士给予肯定，虽然很多企业较早就推出的无氟空调，但重点却一直是变频上。而格兰仕却偏偏反其道而行之，就主推价格更平民、终端更具竞争力的无氟定频。

　　不过，面对近年来格兰仕精准的产品市场定位、灵活的市场营销，再加上集团给予的足够重视和强大的资源支撑，这将成为在今后几年来推动其在国内空调市场惯性上涨的重要因素。有业内人士表示，未来格兰仕将赶超志高、奥克斯，而超越海信科龙则将是近期目标。

　　但来自对大分销渠道的控制力、人才队伍的不稳定性、专业空调品质保障体系等一系列，也成为困扰着格兰仕空调跑步前进的层层阻力。

　　实际上，大分销+合资公司的模式虽然可以短期内推动格兰仕在全国市场的网络布局，但如何实现对渠道的精耕细作，特别是实现在大分销体系下的渠道话语权和控制力。这仍有待于格兰仕寻找突破口。

　　似乎什么都不缺少的春兰，近年来在国内空调市场上却一直面临着自身发展的瓶颈，再也找不到当年作为空调一哥的“实力”与“派头”。

　　已走了20多个年头的春兰空调，无论是在其产品技术研发实力、品牌的全国影响力、全国性的营销网络布局，或是在营销团队和售后服务体系、产业制造规模等方面，均可以称得上是“有特长、有基础、有经验”，却是“表现差”。

　　不过，就是这样一家“曾经一哥”企业，春兰却始终难在市场上找到规模扩张、业绩快速提升、市场迅速放大的动力体系。偶尔，新能源业务的阶段性表现成为春兰在股市波动的一大敏感因素。而空调业绩的一直不温不火，令许多春兰空调营销人员都颇感无奈与尴尬。

　　面对迟迟无法实现规模化扩的市场业绩，难以在短期内再度回归行业主流品牌的市场尴尬，春兰空调到底是做，还是不做，都是一道颇为艰难的选择题。不过，虽然一直宣称不放弃空调业务的春兰，却始终面临着内部发展动力不足的困难。多年来，春兰的营销体系还坚持着本地化原则，始终停留于泰州当地做空调的思路，让人不由担忧，这种当地化策略能否让春兰再度活跃于全球化的中国市场上。　　

　　当长虹集团决定搭建以美菱为战略平台的白电产业集团时，长虹空调划归美菱已是顺理成章之事，这也为长虹空调未来的发展开辟了一条全新的道路。

　　人们期待，此次战略布局有望推动美菱冰箱与长虹空调在制冷产业链上的产业融合，解决长虹空调市场发展动力不足、专业性不强、营销活动不灵活等问题。2010年间，长虹通过三高效空调的打造以及二级空调战略的实施，随着行业的“水涨船高”获得了稳定的增长，但特长并不突出。

　　曾在2005年前后，一举冲进国内空调业六强的长虹，近年来的市场表现并不像一个全国性品牌。由于仍采取了“彩电渠道带空调”的营销模式，令长虹空调的市场拓展继续遭遇“专业性不强、彩电包容空调”的状态。

　　此前，长虹曾拥有不错的技术研发体系和专业营销队伍，拥有四川绵阳、广东中山两大生产基地，更为重要的是，长虹打造的专业空调营销体系也解决了市场增长动力不足的问题。不过，由于整体战略部署的调整以及短期内经营业绩不佳等问题，长虹最终选择了“退守”。

　　回顾近10年长虹空调业务发展，不仅看出，企业内部战略布局和市场营销策略的过多变化，已成为约束其市场表示的主因。期待在产品、品牌、技术、产业链等方面都拥有不错积累的长虹，未来以稳定稳健的态势突破。　　

	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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王维：王同，销售渠道与终端零售职业讲师，营销管理资深顾问；上交大、浙大等高校特约讲师。中国人民大学02届MBA。著有《掘金母婴店》《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》《赢在大卖场》等畅销书籍。已服务过蒙牛、恒安、美的、九阳、欧莱雅、劲霸、惠达等数百家的企业内训。经销商大会主讲老师、课程订制能力强、轮训项目主讲老师、数百家内训客户以及众多回训客户的见证。

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