Christine进公司的第一周主要是接受基本销售培训及了解相关销售介绍，在那之后，她一直非常努力的约见客户并进行销售。　　　　　

　　然而，2个月后，即使每天平均有四个销售预约，Christine在工作上还没有任何起色更不用说成功谈成一桩销售。 事实上， Christine在起初公司销售培训的时候被寄予厚望，公司认为她是公司“最具潜力销售”之一。 她本应该在不久的将来成为公司的“销售明星”，而不是像现在这样，没有产生任何销售业绩。　　　　　

　　在第二个月月末，Christine被公司要求去参加类似的新人销售培训。这个培训其实就是原先她刚进公司所参加的销售培训，而现在她需要重新和一群刚被聘用的新的销售人员进行再一次的培训。 同时，她还被要求去和那些有经验的销售人员“取取经”，比如说和有经验销售人员一起出席销售会议并从他们身上获取销售方法和技巧。 虽然大部分有经验的销售人员不介意带着Christine一起去见客户，但是，大部分的客户都是老客户，Christine很难从他们身上学到任何关于开发并赢取新客户的经验。 　　

　　更糟糕的是，Christine公司里的那些有经验的销售人员并不会把一些可以给新进销售人员的销售机会给到像Christine这样的销售人员，他们甚至有些还会侵入新人的销售领域与之进行竞争。　　　

　　第三个月月末，公司解雇了Christine以及其他与她同期被招聘的销售人员。理由是没有任何销售产出。 其实，大多数公司的新进销售人员，没有人能够在公司呆上超过一年的。公司大概90%的销售都是由那一部分屈指可数的有经验销售人员包揽，而他们的销售都来源于他们现有的老客户。 　　　

　　公司试图想要招聘新的销售人员以在新的产品市场上开发到新的客户，但是成果寥寥无几。而且，这样的格局和情况如何能够有所改变到现在还没有任何清晰的表现。　　

　　Striking the Right Balance

　　争取合理的平衡 　　

　　对于大部分销售公司，想要争取一个合理的平衡是一门艺术：

　　• 激励有经验的销售人员、更多的照顾新人

　　• 让有经验的销售人员适应市场上的变化

　　• 聘用合适的销售人员并且尽可能快的让他们有所发展　　

　　当有经验的销售人员坚持不采纳公司管理层应对市场变化提出的要求时，大部分的公司都不愿意甚至害怕去约束（更不用说解雇）类似的有经验销售人员。 由于大部分的销售业绩都来源于他们而且他们与主要的大客户有着很强的多年交情，这些有经验的销售员工变得十分“不能得罪”。　　　　　

　　为了应对有经验销售人员拥有的这种不利议价力量，现在有一些公司就会聘用那些刚毕业，且充满满腔工作热情和动力的大学生。　　　　

　　经过一段时间之后， 他们的辛苦工作会因为他们赢得新客户而得到回报。 即使他们的销售业绩还是不能与有经验的销售人员相提并论，但是这很明显的给那些有经验的销售人员发出了一个信号： 如果你继续保持这种自我满意的状态，你最佳销售人员的头衔很快将被别人取代。　　

　　不用说，有些有经验的销售会很上进。那些有着积极观念的有经验销售员工（占少数）会由此而获得激励，他们会更加努力的工作以赢得那些销售新人以及领导层的尊重。 而那些比较消极的销售人员，可能就会制造一些麻烦，包括：

　　• 离开公司去为公司的竞争对手工作（并且把他们的客户一同带过去）；

　　• 与新人竞争潜在客户并侵入他们的地盘，使得新聘用的销售人员很难有所好的表现

　　• 迫使公司管理层给他们优先待遇　　　

　　这时如果公司管理层没有勇气去应对和干预， 那么所有重整销售力量的努力都将会以失败告终。

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	c.j.：c.j.是美国培训与发展协会（ASTD）国际研讨会的特邀演讲嘉宾。他是一位值得您信赖的销售领域的咨询顾问，曾帮助许多跨国企业获得了在中国及其他区域销售业绩方面的显著突破。 在这之前，c.j.是一家500强物流公司的亚洲区市场经理，及瑞士最大的媒体集团的大中华培训总监。他尤其为后者搭建了一套提高员工素质的培训体系，从而打造一个着重以科学方式达到高绩效的企业文化。
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