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中国经销商成长百问百答精选（七） 7 上页：第 2 页 问题三：《新食品•中国食品评介》 厂家要求现款现货，终端强调账期，经销商很容易陷入被动，如何在这样一种“两面夹击”的情况下，做好现金流的控制？ 回答四：東方盛行销顾问机构 胡世明 这个问题很典型，但对于大部分经销商来说，又很无奈。其实我们仔细看看经销商与各合作方签的合同就可见一斑，在厂家面前，经销商肯定是乙方；在大终端面前，经销商依然是乙方。这实际是由经销商所处的生态环境及其在该环境中所扮演的角色所决定的。经销商要想从根本上改变这种现状，一条终极之路就是做强，最起码是在各合作伙伴面前做到相对的强势。商场如战场，弱肉强食很正常，只要能控制话语权，状况自然就会有所转变。做不到这一点，其它办法都是权宜之计，暂从如下几方面给予建议： 其一，不轻易在短期利益的驱使下向厂家大量屯货，做到以市场需求来确定打款和进货量。各厂家一般都会出一些阶段性的渠道激励政策，许诺经销商若在规定时间段内打款达到一定金额，则给予额外的奖励政策。许多经销商贪图于这方面的利益，不顾市场的接受度向厂家大量打款，最终形成库存积压，影响到现金流的流转。尤其对于非畅销品或受季节性影响较大的产品，这方面的问题尤其要避免。 其二，尽量选择与结账信誉好的终端合作。不同终端其账期、信誉度、资金周转、生意状况等都不尽相同，经销商在选择下游合作伙伴时，尽量选择口碑和生意都较好的终端开展长期合作关系，并通过自身的服务和产品逐步树立自身的品牌形象，这样即使在有账期的情况下，也能逐步做到生意量的相对稳定，对控制自身的现金流很有帮助。 其三，加强对合作终端的维护拜访。在士多店和中小型餐饮店渠道，有些店面由于经营不稳定，很容易更换老板，在有账期的情况下，一旦老板发生了变化，很容易形成死账，因此对于这部分网点来说，一旦选择了合作，就一定要安排业务员勤于拜访，以降低呆死账的发生率。 其四，培育核心竞争力，形成独特的经营优势，提升话语权。对于经销商来说，下线网络就是自己的命根子。经销商一旦能拥有对下线网络相对牢固的控制权，则对上可以整合到较好的品牌资源或合作方式；而凭借手头丰富的品牌资源，对下又可以整合到较好的合作条件。在理论的角度，我们把这种理想的状态叫做经销商的“卓越价值链管理”。做到“卓越价值链”管理的经销商，不但可以摆脱“两面夹击”的被动局面，而且会进入“两头受益”的良性循环。有兴趣了解这方面知识的经销商，也可通过网络检索我过往的相关文章。 关于作者：
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