应该说，中国食品企业与经销商之间的合作关系，已经经历了“合久必分、分久必合”的发展阶段，一开始厂家只管生产，将产品的销售全部都交给了经销商，结果发现对经销商太过依赖了，脉搏总被经销商掐着；后来厂家引入了“深度分销”的思想和模式，开始越过经销商对渠道进行掌控，使经销商沦为了单纯的物流配送商，但大部分厂家又发现这样做成本太高，自己的业绩又承受不了这样的成本，于是又纷纷将网络交回给经销商；经过了这个轮回之后，厂家和经销商的意识和水平都提升了一个层次，双方都开始对自己的角色进行重新定位，厂家既想充分利用经销商但又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助但又不希望丧失对渠道的控制权，于是，在这样的背景下，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前食品行业及其迫切的一项重要任务。　　

　　真正意义上的厂商战略合作必须基于共享价值链

　　目前大部分食品企业的厂商合作，在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通。一条通用的食品企业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施；而大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广这两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商则重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，但实际上，这样的合作也仍然是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。

　　我们衡量厂商之间的关系是否属于战略合作，并非仅仅是指厂商的合作关系是否稳定，那种“客大欺店”或者“店大欺客”似的合作方式（前者完全以厂家的游戏规则为核心，后者则是经销商说了算），尽管合作关系也可以比较稳定，但我们并不认为那是战略合作，而只是一种因双方实力差距过大而形成的单方主导模式；真正意义上的厂商战略合作，绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。

　　反过来说，凡是单方面主导、没有在整条渠道价值链上进行共享的厂商合作，都不是真正意义上的战略合作，也就是说，那种完全依赖经销商或者仅仅视其为物流经销商的合作方式都不是战略合作，在这种合作模式下，必然有一方处于博弈的弱势，在渠道价值链上是残缺的，是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。这种厂商合作模式，即便可以形成单方主导下的稳定局面，但都无法实现边际效应的最大化，之所以要构建战略合作模式，其在本质上是要形成一种对双方持续的、边际效应最大化的平衡局面；而单方主导下的合作模式，必然会形成“要么不玩，要么按我的规则玩”的“老大”心态，而在这种优势局面的背后，势必要由主导方在资源和管理上投入更多，因为这种优势局面是由弱势方丧失部分渠道价值链的控制权而形成的，“老大”并不是那么好当的，那自然主导方要付出更多才能使价值链完整，但最终主导方并不能获得边际效应的最大化。

　　通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如下图所示：

　　这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而也最大化地发挥着自身的作用，也由此实现渠道边际效应的最大化。　　

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	张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威 行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892
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