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《处方药招商营销》：第二章 第二节 走专业化招商路线
市场化激烈竞争的过程不断进化着企业的营运机制，当企业营运机制更新的现象成为一种潮流而影响着一个产业经营方式的变形时，就会诞生行业营运新模式。 新的模式尽管是颠覆性的，但也不可避免地带有重生前母体的些许痕迹。医药代理制应运而生作为中国中小制药企业快速参与市场竞争的手段，一时间群雄并起，迅速完成企业所需的原始积累。 代理制走到今天，虽然依然向前，但已步履蹒跚，并且出现了很多弊病。对此医药企业也是力不从心，都在努力寻找问题的症结和出路。 据笔者看来，我们过去对于代理的理解过于狭窄，仅仅局限于药品流通领域。随着医药形式的变化，医药企业要想决胜招商市场，必须走专业化招商路线。 何谓“专业化”？我们可从两个纬度加以理解：一是细化。是指将招商分得越来越细，笔者认为这是专业化；二是标准化。即有没有标准流程，标准环节来支持。 一、细化招商 处方药招商涉及的方面很多，影响因素也比较多。现实中，很多企业的招商都很粗，很笼统，不懂得细化，自然也谈不上专业化。这也是为什么很多企业“招伤”的原因所在。 我们知道，工程建设项目需要按照承担的工作范围，施工里程从小到大的分单位工程进行细化，从路基、涵洞、桥梁、隧道几个大方面再分出几个小方面来进行细化，从征地拆迁、设计图纸、三电迁改、资源配置方面来进行认真分析，一点一点剖析影响工程建设的原因，只有这样细化追究深究才能找到问题的根本原因，才能从根本上扭转局面。细化是工程建设的根本。 招商也是同样道理，唯有细化，才能做专做精，成功的几率也更大。处方药企业大可将产品招商工作细化，在产品事业部下成立大市场部或大商务部，并对代理商试行分类，如图2-1所示。如此，企业招商势必更有针对性，管理起来也更加得心应手，产品市场占有率提升也更有保障。  鉴于此，笔者对招商作了一个更加广义的定义：将企业销售上需要合作的范围全部鉴定为可以招商外包的事务，它包括营销From EMKT.com.cn代理商、推广代理商、技术代理商三大方面。 企业的着力点保持在图2-1的中间部分，市场部和商务部（有的企业还设有采购部）横向工作同时面对这三个代理范畴，减少了内部沟通的层次，共同评议招商招标的结果，把核心的作用力放在监管代理、指导代理上，有效地整合企业有限的资源，能够集中精力打造企业领导力。 一般情况下，企业研究的是笔者提到的推广代理商层面，而本书谈到的主要内容，也是局限在这一个相对比较狭隘的空间里，提出来而没有完全的展开描述，一方面是篇幅不够，另一方面是本书的读者目前还不需要关注到如此宽泛的内容。提出来，是想给大家一个瞭望的空间，使朋友们更加清楚代理制包罗的内容。 很多人以为自己花钱叫招标，别人花钱叫招商。所以把市场等部门用于购买服务购买配件的职能理解为自己花钱，买方市场，比较容易限制对方。这种理解是片面的，“采购产生利润”是专业的学问，这里暂且不表，但是用别人的钱来周转市场经营的费用，分解企业风险在本质上是和我们狭义上的招商代理利益诉求一脉相传的。后面提到的技术代理商，制药企业对对方产品费用的支付，同样是后付给的，同样具有操作上的难度。 （一）营销代理商——营销“血液” 在对代理商进行全新定位以后，企业将重新确立代理商的职责范围，而营销代理商犹如企业医药营销的血液，他们将走向前台，主导市场。 营销代理商顾名思义，主管产品的营销。主要负责医院开发、区域政府公关、药品配送、药品物流，如图2-2。 药企对其评估要点是物流要畅通，覆盖率要高，回款要好。  （二）推广代理商——营销“触角” 如图2-3所示，推广代理商主要负责产品的终端销售推广活动，直接面向医生与患者，所以说推广代理商是企业医药营销的“触角”，他们能够在第一时间得到终端产品销售及使用信息，便于企业及时调整营销战略。  （三）技术代理商——营销“引擎” 过去很多企业都提倡“大而全”。殊不知，这样会增加庞大的后期维护工作，于无形中增加企业的运作成本。久而久之使医药企业毫无招架之力，一些小企业甚至入不敷出，最终被拖垮。 当前，医药企业要想使自己的招商运作走向专业化，就必须组建一支专业化的代理商队伍。技术代理是全面代理机制不可或缺的一部分。如图2-4，技术代理商主要是提供专业服务，包括广告发布、物流资费、负责技术、策划实施、网络技术以及培训服务、翻译、IT、资讯等。  企业将非擅长的工作都交给各式各样的专业机构打理，就可以有效摆脱以前那种“小政府，大社会”的局面，企业的角色也可由执行者转变为领导者，由此建立新型的管理平台。 2009年诺华公司市场部拿出1.4亿作为全年配制费用，主要用在了代理、促销、市场和其他方面四个科目上。其中代理科目的预算占了全年费用的34%，主要用在技术代理和营销代理领域。具体包括品牌广告、CME、媒体推广、公共关系、网络营销、关系营销六个方面。如图2-5所示：  品牌广告、CME、媒体推广、公共关系等为诺华公司的新型管理平台的六大组成要素。 一般情况下，国内招商企业只是重视在终端推广的层面上招商，特别是一些老牌的大企业，喜欢包揽营销代理商和技术代理商这两大范畴，要么自己赤膊上阵兼具医药流通公司，要么自己扩建包装厂，筹建广告公司等。 “肥水不流外人田，肉烂了在锅里的心态”让这些企业的老板团队天天去应付自己不专业不擅长的领域，相比上面提到的诺华案例自然少了潇洒和专注。笔者甚至听说过药企老板去解决旗下幼儿园纠纷，去审计旗下印刷厂的账目等等，政府都在提倡“大服务、小政府”的概念，我们的老板们却生怕自己管的事情太少。 特别提示，并非外企乱花钱，实际上，技术类代理商通过竞标得来的价码，要比制药企业自己内部搞出来的东西便宜许多。而外企产品运营的核心，还是把握在了制造标准的落脚点上，专业的招商招标流程是他们自己拟定的。 假如外企不顾及推广类代理商操作上带来的法律风险，也会在中国开展大规模的全面的代理模式，而对于终端临床的代理商也一定有一整套代理招商的标准。笔者认为，外企之所以没有在中国开展全面的产品推广代理，是由于当前的法制环境不健全（比如税务监管，药品质量在流通中的监管），代理商还没有形成专业系统，代理文化没有被归纳成为一种职业的执行标准。所以，外企在自己能够控制的范围内早就开展了代理，比如上面提到的技术代理商领域。 关于作者：
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