数一数二，否则就关闭整顿或出售、崭新的独一无二的产业、领跑的车头而不是跟跑的车厢。是的，韦尔奇是要用一种阳刚、雄健、强悍、进取的文化重塑GE的性格，让GE远离安逸与自满，从而在外部世界还没有要求改变和改善之前，就刺激GE超越自我，奋勇向前。同时，这种强悍、进取的企业文化在驱使着GE自我改变和改善的时候，也必然会逼迫GE更多地去关注市场、关注变化，从而从态度层面保证了GE对市场的洞察和敏锐。

　　韦尔奇的伟大就在于他让GE重新步入了正确的上升轨道，让GE重新向世人展露出它通过创新（许多崭新的独一无二的产业）和贡献（领跑的火车头，而不是跟跑的车厢）来推动产业发展和拉动经济成长的雄心壮志。

　　笔者曾一度疑惑，为什么卖百货的沃尔玛会在短短的几十年里成长为世界上首屈一指的大公司，而不是那些经营汽车、石油或银行业务的企业。按照一般的思维逻辑，仿佛后者更容易做强、做大。直到笔者看到弗里德曼将沃尔玛的供应链管理列为碾平世界的十大动力之一的时候，笔者真正读懂了其中的理由------世界级的创新和贡献造就出世界级的公司。

　　写到这里，笔者突然在想，格力近两年来的增长是奠基于什么样的基础之上的呢？或者说，格力近两年来的增长是一种什么性质的增长呢？是因为对产业的贡献？还是仅仅是一种惯性的、趋势性（经济的向好、楼市的火爆、农村市场的启动）的数字上的增长呢？

　　现在业界有一个普遍的观点，认为在当今世界日益趋于绿色、节能、低碳和环保的发展方向时，格力在变频领域出现了误判，从而给了美的抬头的机会。在笔者看来，这只是一种就事论事的肤浅认识。所谓误判可能只是一种表象，在更深的层面，也许格力应当自问，长期的繁荣是否也弱化了你的企业性格了呢？是否也让你丧失了内在的追求进步的驱动力了呢？你是否还始终保持着推动你所在产业发展的雄心壮志呢？万年老二的尴尬给了美的足够的赶超的理由和动力，而在定频领域，特别是低能效定频领域，格力是否驻留的太久了呢？

　　是的，在定频领域格力是最大的既得利益者，难免会有留念、会有不舍，尽可能多的驻留一些时间仿佛是更为理性的选择。然而，格力也许应当去听听郭士纳在拯救IBM时说过的一段话。

　　在《谁说大象不能跳舞》中郭士纳说：“IBM之所以会走下坡路的一个明显但也令人困惑的原因，就是公司无力将众多的科技成果迅速有效地推向市场。关系数据库、网络硬件、网络软件、UNIX处理器以及其他更多的成果，都是在IBM的实验室中研制出来的，但它们却成就了诸如甲骨文、太阳微系统、希捷、科源、思科等竞争对手公司。我加盟IBM的第一年就经常思考和研究这个问题，即为何IBM在将技术发明市场化方面做得如此失败。难道是IBM的研究人员在处理客户和商业产品方面缺乏兴趣？很快，我就发现答案是否定的，主要的问题还是出在产品方面。IBM不愿将科研成果市场化是因为，在70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台。”

　　因此，郭士纳深刻地指出，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展的机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了竞争对手大发展的机会。但事实上，这种失误的背后是IBM的文化出了问题，也就是封闭、保守和对现实利益的满足。

　　这还是那个我们熟知的IBM吗？仅仅20年前，IBM还以壮士断腕般的勇气进行了一个不是大获全胜就是一败涂地的冒险：投资开发360系列大型电脑。这是当时民间部门前所未有的最大商业计划，所需财力比美国花在制造第一颗原子弹的曼哈顿计划还多。尤为甚者，360系列会让IBM既有产品几乎全部过时。IBM公布360计划后，其既有产品的需求几乎完全枯竭。同样，仅仅几年之前，格力在推行专卖店时所展露出的不为外界凡夫俗见所左右的强硬与勇气是否也迷失在定频低能效领域的既得利益之中了呢？

什么是战略？在笔者看来，所谓战略就是你能按照未来的趋势来经营你的公司，而不是现在的既得利益。

　　现在业界包括格力内部还有一种观点，认为美的综合家电的优势压制了格力。这同样是一个谬误。专业化与多元化各有各的游戏规则，就其本身而言，并无明显优劣之分，否则你怎么去解释同样是做综合性家电的海信、长虹空调为什么无力撼动格力的市场地位呢？如果打个比方，多元化的美的就像中国，幅员辽阔，资源丰富，有着很大的战略上的回旋空间。而格力则像以色列------国土面积仅1.49万平方公里，国土最狭窄之处只有14.5公里的中东小国，整个国家几乎没有任何战略纵深。因此，以色列输不起任何一场战争，也因此，以色列的国家战略只能是进攻------永远的进攻。

　　同样，选择了专业化的格力，也只能选择进攻------永远的进攻。当然，这里的进攻绝不是要去和对手打价格战抢市场，而只能是前文提到的两点：永远比竞争对手更敏锐的市场洞察力，以及永远保持着推动你所在产业发展的雄心壮志。

　　迈克尔•波特的竞争战略理论也从两个方面解释了敏锐的市场洞察与永远推动产业发展的内在驱动力两者的结合在强化公司竞争优势方面的贡献。一是封锁住挑战者可能的进攻路线，从而断绝了挑战者的机会；同时，给挑战者树立了一个它可能永远也无法超越的移动的壁垒。

　　永远的主动出击、永远的先发制人、永远的枕戈待旦，让以色列这个只有北京大小，而且60%左右的国土面积是沙漠不毛之地的中东弹丸之国成为了事实上的超级大国。因此，综合性绝不是美的这一两年强势赶超的根本原因，专业化也绝不应当成为格力失去竞争优势的理由和借口。

　　无论如何，是美的将空调产业推入了变频的时代，这是美的为空调产业的发展做出的贡献，这是不争的事实。这里，格力又输了一招了。

　　再次，08年11月张瑞敏访美时拜会了韦尔奇，向他请教，他是如何能将GE做到世界最大，但又做到世界最小的。意思是说，韦尔奇如何在把公司做到世界第一的同时，公司里的每个员工又能充分地发挥和体现自身的价值。

　　是的，在韦尔奇的自传、访谈中，你能发现，他强调的最多的不是业务、不是战略、不是管理，而是对人的关注。韦尔奇曾说过，GE的战略之所以有持久的生命力，最主要的是因为它是建立在两个牢不可破的原则之上的，一是大众化是糟糕的，另一个就是人才决定一切。

　　成为CEO后的韦尔奇敏锐地觉察到，在未来的竞争中，人的理想性、价值观及判断力会成为组织绩效表现最为关键的资源和要素。然而，韦尔奇却也同时发现，GE正在失去“人性因素”方面的优势。

　　在那个命令与控制的组织结构大行其道的年代，韦尔奇说，置身其中，GE的员工们奉行一种“阳奉阴违”的处事哲学，表面上他们赞同你，内心却充满不信任，甚至是激烈的批评。员工们隐瞒自己的观点和态度，从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人做一天和尚撞一天钟，业务规模越大，员工参与的积极性越低。

　　韦尔奇说：“我想，我们需要一场革命。”

　　通观韦尔奇在“人性因素”方面的革命，有三点极具借鉴意义。

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