第一，韦尔奇摒弃了传统上“发现一个，培养一个”的精英情结，而代之以对“人性因素”的强调。韦尔奇的“人性因素”不是狭义上的人才观，不是精英主义，更不是针对特定个人的升迁计划，而是要最大化地解放员工的潜能，将GE成长的基点奠基于员工的成长之上。

　　在韦尔奇看来，GE不需要去质疑员工的素质，要担心的是管理层价值观和管理方式对员工活力和智慧的浪费。这让笔者想起彼得斯在《追求卓越》的开篇引言中说的一个小故事。彼得斯说“一天的忙碌让我们错过了最后一个航班，只能在华盛顿再逗留一个晚上。我们没有预定旅馆，但我们就在四季饭店的附近------以前我们在这里住过，并且有点喜欢它。我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间。当我们打起精神准备面对平时对后来者总是冷淡的面容时，使我们惊异的是，前台小姐抬起头，笑了笑，然后叫出了我们的名字，并问我们为什么在这里。她竟然记住了我们的名字！一刹间，我们明白了为什么短短的一年中，四季饭店已成为这一地区的旅客之家，并崛起为人人敬佩的四星级饭店。或许你还在想，这饭店真好，但你有没有考虑他们的经营为什么会这么成功呢？这使我们突然想到一些事情，因为在过去几年里，我们一直在研究公司的优秀问题，在我们看来，公司普通员工这种不寻常的努力，已成为研究公司优秀问题的主要线索。”

　　《韩非子》说下军尽己之能，中军尽人之力，上军尽人之智。对平民智慧和草根英雄的推崇让韦尔奇坚信，塑造员工独立的商业人格，将他们的声音、他们的头脑最大化地融入到GE的事业中去，是GE重拾“人性因素”优势首先需要解决的问题。

　　因此，韦尔奇通过在GE的大公司理念中建立一种非正式的氛围------用韦尔奇的话说，就像街角的邻里杂货铺一样的氛围，以及“工作外露”计划的推广，来激发和释放员工的活力，他要将一种小公司所拥有的精神，注入到GE这样的大公司中去，为敢于尝试新鲜事务的员工提供一个最优的环境，让他们确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们前进的有多远和前进的有多快。GE的一位中年仪表工人说的一句话，给了这一点最好地阐明，他说：“25年来，你们（GE）为我们的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我们的大脑----而且不用支付任何工钱。”

　　笔者记得董明珠曾经说过，她的心中只有空调、只有格力。这很了不起，但这还不够，远远的不够。以GE为鉴，未来市场竞争的主旋律首先在于怎样激发员工的活力，让员工也能够投入到格力的事业中去，让他们的心中也装着空调、想着格力。

　　彼得•圣吉在《第五项修炼》中说，投入的员工不同于一般遵从的员工，投入的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。更重要的是投入的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏规则妨碍了他们达成愿景，他会设法改变规则。是的，对于格力来说，未来市场的胜负，更多地取决于你能在多大程度上塑造出乐于投入、具有创造性、愿意对“游戏”本身负责的员工。

　　第二，在激发员工活力的的基础上，韦尔奇通过对“坦诚”和“无边界”理念的推行，制度化地鼓励各种思想、观念在GE的沟通、交流和碰撞，从而使员工智慧得以在整个GE的平台上最大化地共享。

　　用韦尔奇的话说，他要创造了一个开放的空间，将各职能部门、各组织层级之间的障碍拆除，让各种各样的思想、想法都能够在GE自由流动，而不受任何等级或职能的限制。事实上，韦尔奇是要将GE打造成一个通过信息和开放式沟通联络在一起的一张庞大网络。我思考的一个焦点问题，韦尔奇说：“就是如何让GE三十多万员工的智慧火花在每个人的头脑中闪耀。”

　　在笔者看来GE最具特色的部分，不是它的策略小组、不是四大战略、甚至不是数一数二，而是他的“无边界”理念。这两年弗里德曼的《世界是平的》广为流传，在弗里德曼看来，平坦化是这个世界的发展趋势，在这一趋势中，世界开始从强调命令与控制的垂直的价值创造模式日益向强调联系与合作的水平的价值创造模式转变。那么，具体到企业界，在笔者看来，丰田的“精益生产”和戴尔的“虚拟整合”通过平坦化了供应链的方式，为消费者创造了价值，所以他们成功了。而格力则是通过平坦化了销售链的方式顺应了这一潮流趋势，所以它也成功了（格力平坦化销售链的方式及其产业环境背景详见笔者《不战而屈人之兵---从戴尔的历程看格力的胜出与面临的挑战》一文）。而更高水平的平坦化来自GE、来自韦尔奇。通过对“坦诚”的刻意强调以及对“无边界”理念的强力推行，韦尔奇平坦化了GE员工的智慧、思想与心灵，将员工的激情与智慧最大限度地融入到了GE的事业中来，并且能够在整个GE的平台上共享。我想，这就是张瑞敏提问的最佳答案。

　　第三，韦尔奇清醒的认识到，对于GE这样的大公司，仅仅少数高层对“人性因素”的关注是远远不够的。将他的所思所想变成组织性的指导方针，并能够以令人惊异的清晰度和一致性传递给所有GE的管理者，从而最大范围、最大程度地挖掘和利用全体GE员工的智力资本，成为GE重拾“人性因素”优势的重中之重。

　　因此，韦尔奇说：“不管是在哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。今天我在他们面前是‘大人物’，他们回到各自的公司后，在员工看来，他们才是事实上的‘大人物’。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离韦尔奇的人们。对这些员工来说，韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻总是提醒我，我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是，在其员工所关心的范围内，他们就是CEO。”

　　不仅仅只是要求，在践行他的“人性因素”理念时，韦尔奇展露了他强硬和铁腕的一面。在1992年的博卡会议上，韦尔奇解释了为什么前一年他让四位经理走人----尽管他们实现了很好的经济效益。韦尔奇说：“当我说明这几个经理离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念真正进入到了人们的心灵深处。你能感觉到他们在思索：是的，这次是动真格的了。他们也开始明白这些价值理念究竟意味着什么。”

　　韦尔奇展露了他无情的一面，但你也不得不承认，韦尔奇的铁腕，其着眼点不在于强化控制，而在于激发活力。

　　同样，在董明珠书中、访谈中，我们也无数次地看到、听到了她对人的关注和强调。笔者相信那都是她的所思所想。但问题是，对比GE，董总裁，您能确认您的所思所想成为格力组织性的指导方针了吗？您个人的愿景导向了格力企业的目标了吗？您的下属管理者真正地理解和接受了您的所思所想了吗？那些远离您、甚至从未见过您的格力员工也都清晰地感受到您的这一理念了吗？在日益趋于平坦化，人的理想性、价值观及判断力已经成为组织绩效表现最为关键的资源和要素的当今世界，没有对上述问题的提问与检验，您就无法凝聚全体格力员工的“人性因素”优势，进而转化为支撑整个格力持续发展的强劲动力。

　　事实上，不仅仅是GE，几乎所有辉煌后的企业都会面临上述种种问题的困扰和考验。官僚主义、对市场的迟钝、企业性格的弱化、员工斗志的减退、“人性因素”优势的丧失等等等等。韦尔奇的高明之处在于，其治下的GE是第一家在主流业务还很健康和盈利的情况下开始大规模调整以增强自身竞争力的大公司，从而避免了更具破坏性情况的出现。这让笔者想到了我们国内的两家企业。华为的任正非和TCL的李东生都写过有关企业危机的文章。任正非写的是《华为的冬天》，李东生写的是《鹰的重生》。所不同的是，任正非是在华为繁荣的时候写下了《华为的冬天》，所以华为依然繁荣；而李东生是在TCL陷入困境时写下的《鹰的重生》，所以TCL依然挣扎。弗里德曼在《世界是平的》中也写下了同样的警句：当一个公司在其所在领域处于“王冠”位置时，很难劝说它去自省，并让它相信，现状不会永恒----摆在它面前的有两条路，收起荣耀继续创造历史或者成为历史。

　　是的，收起荣耀继续创造历史或者成为历史，格力，抉择吧。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jcy720@sin.com

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