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大客户营销：战略先行、建管并重、传播互动 7 上页：第 1 页 2、组织类型和目标考核的“三三”制，大客户组织建设和管理的基石 在明确大客户营销战略之后，企业就应该着手设置大客户组织机构，制定流程管理规范了。战略的有效性，与组织执行力关系密切，而组织执行力则是由组织设置和管理规范制定的科学性所决定的。 大客户组织一般有临时小组、常设小组和大客户部等三种形式。临时小组的领头人，通常是公司高管、销售总监等资深人士担当，他们是在销售人员打好前站的基础上闪亮登场的，通常扮演者圣人型的超级销售员；常设小组，是公司销售部门的一个分支，直接归由销售总监领导，由经验丰富、人际关系熟练的销售高手主管，小组人多在3-5人，主要锁定特定客户或行业，他们共享销售部门其他人员的业务信息，而将潜在大客户挑选出来单独操作；大客户部则是在公司基础业务稳定之后，挑选出精干的业务人员组成，形成相对独立的业务运作机制，他们负责现有的大客户服务和潜在大客户开发，自主决策权的范围更大一些。 无论大客户组织形式如何，他们都要与常规销售组织协调发展，形成销售的协同效应。信息共享平台、精通业务管理的销售总监、公司决策层的支持、主要部门负责人的客户服务意识、跨部门团队的创造性文化，都是协同效应的前提因素，也是大客户营销战略成败的关键。 企业高层管理与大客户组织的互动关系，也是大客户组织成效的驱动力量。从战略互动层面看，高层管理如果能够把大客户营销纳入到公司整体营销战略中，则能够更为体系化地分配资源和掌握销售进程，给大客户营销一个稳定的内部发展环境。从大客户开发层面看，高层管理的定期指导和现场支持，能让大客户营销的方向更为明确，并使公司政策支持和内部人员协调则更为顺畅。从大客户持续服务层面上看，长期稳定的合作政策、持续改进的服务质量、相对稳定的服务队伍，都是促进大客户持续成交的重要因素，而高层管理在大客户营销方面的决策稳定性至关重要。 在协调好内部销售组织关系之后，企业还需适时地调整、维持大客户组织与渠道经销商的平衡关系。大客户开发通常有公司直接负责，此时经销商都会扮演者当地客户的人际关系、日常沟通、售后服务等辅助角色。但随着公司大客户业务的纵深开发，组织能力强的经销商的价值就必须大力挖潜，形成公司大客户营销组织为空中打击主力，经销商团队则为地面推进的主导力量。共担风险、共享成长的合作机会，不仅让经销商的在地能量充分发挥，还能通过深度合作让厂商关系更为紧密，从而促进公司价值链经营战略的有效落地。 大客户组织的绩效考核与目标管理，则是大客户营销效率的内在管理要素。特别是那些刚刚建立大客户营销组织的企业，由于没有很好的前期业绩对比，经常感到很难制定合适的销量目标和考核标准。根据多年的工业企业咨询服务经验，本人总结并推荐一下三种比较合适的销售目标制定方法：标杆企业对比法、资源投入产出法、基础销量比例法。 标杆企业对比法，是一种比较有雄心的做法，也是取得行业战略突破、品牌形象提升的有效做法，但对企业的整体实力和战略制定能力要求很高。资源投入产出法，是根据自身能力而制定的自知之明型销售目标，这也是大客户营销负责人员最喜爱的科学办法，比较容易取得大客户营销团队的认同。基础销量比例法，是一种尝试性的目标制定方法，意图是在现有的常规销售基础上有所突破，增进客户含金量和销售利润率。 针对大客户营销组织的绩效考核需要一种弹性方法。在建立初始阶段，求质不求量，图的是找到有效的大客户开发方法，并建立合适的组织体系，此时需要销售精英以及全身心投入的普通员工，底薪为主、奖金为辅，集体性的探索和定期工作分析，可以让他们找到方向、自身价值以及归宿感，考核的节奏以季度为主。而在大客户营销开展起来之后，质量并存，以量为主，当然这个量包括大客户成交量和大客户数量两组数字。此时的奖金就会占据工资大部分，考核的节奏也改为月度方式，考核标准的数据化和公开化应成为主流做法。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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