应将新品研发提升到企业战略层面

　　但遗憾的是，新品一旦被视作赌注，定位为战术动作而不是战略行为，新品上市失败的机率会成几何倍数递增。战略与战术最显著的差别是，将新品上市视为战术，企业就不会对新品上市全程进行系统管控，不会派一个足以协调各部门力量的高职人员来统筹推进，更不会在新品上市的每个环节重金投入，保质保量。

　　新品研发，在多数老板心中还是个很模糊的概念，他隐隐感觉这项工作关系到企业未来，但在权衡新品研发和现有生意投入时，他还是会将资金投入到现有生意所需的进场费、促销和广告费等方面，鲜有类似华为任正非每年固定将销售额10%投入新品研发的气魄。只有当现有产品利润空间随着竞争越来越薄，单薄的产品线越来越难实现销售任务时，老板才会紧急催促着研发人员，新品动作需加紧。

　　过于随意、过于零散的新品决策行为，会驱使营销人员总是在拼命赶着一个又一个的新品，来不及对新品和包装进行概念测试，来不及进行批量生产的实际验证，甚至来不及试销，来不及做上市的广告和促销推广，就开始拿着价格单到处催着经销商下订单了。

　　企业老板或营销总监们需要冷静下来算一笔账，推十个失败新品与推一个成功新品，综合人员投入、时间和机会成本等，哪个投产比更合适。为了确保新品的上市成功，有些环节可能需要耗费更多的时间进行测试评估，有些环节需要重金投入，若是缺乏魄力，将这些一一砍掉，新品上市速度看似快了，成本看似低了，其实最后得不偿失，会带来更大的损失。

　　新品上市，应该下决心成为企业持之以恒的战略，不间歇的投入与坚持，而不是口头战略，三天打鱼，两天晒网。老板应该做出表率，不仅是资金投入上，更重要的是人力和部门地位。新品研发部需要有市场意识的研发人员主持工作，更需要有一个足以调令研发、行政、人资、市场与销售等部门的强权人物来统筹调动，这个人物最好是老板自己，如果实在分身乏术，可以是老板的副手或助理。

　　上新品的销售意图在哪

　　既然是战略部门，那新品研发就应该有确定的方向，以往任凭谁灵光一闪就上新品的现象需要坚决杜绝。对研发的定位，关系到企业老板对企业自身发展战略的定位，老板将来的目标到底是什么，想在行业中占据着怎样的位置，希望拥有怎样的产品线，掌控怎样的客群。这些问题不想清楚，研发工作就容易陷入盲目，靠感觉和个人意志进行随机研发，所导致的恶果将超乎想像。

　　市场的浮躁，会滋生大量的机会主义者。看到市场上哪个产品热销就做哪个新品，看到高端产品卖不动就研发中低端产品，看到送礼人群抓不住就抓家庭人群，从而研发家庭消费产品，这些机会主义行为会对新品研发造成巨大的打击。研发需要一个方向，需要持续的投入和积累，如果研发跟随市场一变再变，不仅对研发人员是个折磨，对新品大量的研发与推广投入，也是巨大的风险。

　　有些新品，从一开始立项就注定失败，营销总监和技术研发人员们，应该弄清楚上新品的销售意图在哪里？如果现有产品在竞争中总是抓不住某一部分细分客群，或者某个产品所集中的客群客单量太低，要扩大销售，营销总监就该提出新品需求，明确告诉研发部门，销售现在需要一个新品来抓住某个客群或提高某客群的客单量，为着这个目的，研发部门应在产品成本、包装、产品形态等各方面达到怎样的要求。

　　新品创意的诞生，应是这样一个完全市场化的过程，先有新品战略，后有基于战略的销售需求，最后才是研发部门的新品概念测试与立项审批。源头上一旦把控不准，后续再多努力也是枉然。这其中，若研发部门仅仅只是个小部门，在组织中没有任何地位，无法获取老板的战略构想，无法获取销售部门的明确需求，新品上市工作将举步维艰。　　

　　将新品当作销售业务板块来做

　　强有力的统筹协调，在新品上市全程显得异乎寻常的重要。随着新品立项完成，研发部新品概念测试完毕，市场部对新品的整体市场推广计划也要开始同步启动，市场部需要思考，新品上市前，该如何勾起销售人员、渠道和终端潜在顾客的期待；新品上市后，该如何刺激渠道和销售人员迅速铺货，又该如何促成终端快速动销，并通过试销完善新品订货、配货、铺货、理货、补货、动销和售后服务全过程的运营系统。

　　新品项目领导者应成立个跨部门的作业小组，进行完整的项目管理，对项目全程进行周密的计划与控制。领导者应区分清楚新品在研发部、市场部、渠道或产品部、销售部甚至行政、人资部门各自的职责，明白在什么时候该要求哪个部门做什么样的工作，并且有着高超的统筹协调技巧。

　　上市工作千头万绪，领导者应做好充分的心理准备，稍有不慎，就会全盘皆输。曾有新品项目领导者在新品推进中，未能明确渠道部的职责，导致新品出来后，渠道部强烈抵制，声称新品不适合在自己渠道内销售。即使高压下勉强答应配合新品铺货，也会因为缺乏有效的新品激励和情绪上的抵制，在渠道推荐和终端铺货进度上故意设障，并且在一系列终端动销手段执行上行动不力。

　　新品工作，项目领导者最好在心态上将之作为一个完整的销售业务板块来做，有清晰的销售目标与费用预算，而不仅仅是推动上市那么简单。在设定好项目小组的组织架构与分工、业务审批流程和制度后，对新品进行细致的目标规划，设计目标、达成办法、考核与激励办法、作业监督与辅导机制，并落实到具体完成时间和责任人上。如此系统管理，会避免未来可能出现的一大堆新品失败诱因，诸如新品卖点不突出、渠道不匹配、导入时机错误、销售人员无动力、渠道无铺货刺激、终端无法动销、产品无法大规模推广等市场难题。　　

　　钟超军，现为国内某知名企业市场总监，历任上市公司品牌总监、销售总监等职，《新营销》杂志研究员，专长于品牌管理与重大市场、产品策划推广，已出版《品牌攻略》、《影响中国营销进程的25位风云人物》、《寓言杯中营销茶》等多部财经书籍,并是中国营销传播网、中国管理传播网、销售与市场、新营销等营销专业媒体的专栏作家，迄今已先后公开发表200篇以上专业分析文章，详情请百度搜索“钟超军”进行了解。欢迎联系18901358524，MSN:zcj6688@soh.com或E-mail:newmarketing@16.com

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