打破产品生命周期的“宿命”－－如何成功导入实效的产品管理模式 _ 文库

　　产品结构：B企业目前的产品体系包括饼干、膨化、糕点、派等四大类，现有的SKU总数已经近100个，价位基本上偏向中低档，主要适应中小城市及农村市场的消费水平。到目前为止，饼干品类占了销售总额中的40%，其余依次为：糕点25%、派20%、膨化15%，而在以往的年份中，膨化和派类曾经分别都占据过当年度最大的销售份额，只是这种增长趋势没有持续下去。

　　品牌结构：由于产品的特性不同，因此B企业为每类产品类别都赋予了不同的品牌，每类品牌都代表着这类产品的行业特性，并且统驭着该类产品的细分产品；通过这种品牌结构，可以使品牌充分适应不同消费群体的消费特性，不会使消费者对品牌认知产生混淆。至于对这四类品牌的整合，B企业则将其归于统一的企业品牌之下，并不断强化企业品牌与产品品牌的关联度。

　　渠道结构：由于产品结构主要针对中低档次的消费者，所以B企业的销售终端以杂货店、小超市为主，这部分终端占据了其销售总额的70%以上，剩余的销售终端则包括连锁超市、便利店和部分区域性大卖场；由此，使得B企业的渠道类型主要通过批发市场层层向下分销，另有部分发达区域则由经销商直接覆盖到大中型零售终端。

　　销售体系：B企业的市场拓展主要依赖于广告传播和渠道政策，每年的新品通过这两个环节的强势推广，都能够迅速在市场上形成规模，因此，B企业的销售业务管理体系相对比较薄弱，销售人员的职能以沟通为主，管理重心较高，对于分销商、批发商和零售商都无法有效予以管控，在对销售业绩的贡献程度上只能处于附属地位。

　　新品研发：这是B企业的核心职能，之所以在这方面具有较快的反应速度，主要在于企业老总非常注重新品研发，其对市场具有较高的敏感度，平均每月都有10天左右在考察市场，几乎每种新品概念的提出都是来源于老总；而从新品研发的流程看，B企业并没有采取规范化的新品研发流程，而是将整个研发过程高度浓缩在了老总的亲自推动中，每个环节都有其的深度参与，整个研发过程也都由其统筹协调，这就是新品研发效率高的重要原因。

　　产销协调：生产部门承担起了整个产供销统筹协调的职能，在销售预测统筹上，由生产部门根据经验对全国的销售订单进行调整；在生产计划安排上，由生产部门根据对销售订单的调整而自行安排；在原辅料的采购上，则由生产部门下达原辅料的具体采购量和时间要求；而对于产供销协调过程中出现的问题，基本上也都由生产部门出面进行协调处理。

　　人才结构：B企业的营销人力资源结构以本地为主，其中以销售人员尤为突出，驻外办事处的负责人全都是本地人员外派；同时，整个营销人力资源的类型偏重于事务型和业务型，工作方式基本上都属于经验性，很少运用专业方法开展工作。

　　资源状况：B企业的资源状况相对良好，由于休闲食品的毛利空间较高，B企业在多年的发展过程中积累了足够的资源；尽管产品属于中低价位，但是由于规模的不断提高，使得其总体利润水平仍然可观。同时，B企业的销售体系较为精简，产生的固定成本不多，可以有更多的资源用于对销售业绩的推动，这也是B企业根据自身的核心能力所选择的资源配置模式。　　

　　自1931年宝洁公司创建产品（品牌）经理运作模式以来，已经成为了全球产品管理的鼻祖和实践典范，作为中国本土的企业而言，更是将宝洁的产品管理模式奉为圭臬。确实，作为开山鼻祖的宝洁公司，其产品管理运作模式已经最为规范和成熟，在此意义上，产品经理实质上相当于某类产品或品牌的“小总经理”，领导着产品或品牌的全程运作，对这类产品或品牌的最终损益承担责任。宝洁公司正是在这种模式的支撑下，经营管理着全球数百种品牌，几乎横扫其所处的洗涤、护肤、个人护理等行业；也正是在这种榜样的力量下，宝洁公司成为众多职业经理人的梦想之地，产品经理也成为他们的终极发展目标，希望借此来满足这他们在企业内创业和承担经营职能的愿望。

　　但是，从企业运营的角度来看，中国目前究竟有几家企业可以按照宝洁公司的产品管理模式运作？全球最优秀的战略咨询公司麦肯锡曾经为中国本土企业乐百氏、光明乳业和实达电脑都导入过最规范的产品管理运作模式，但事实上这三家企业都没有按照麦肯锡提供的模式运作，而是分别根据自己企业的状况在实际运行时做了调整（注明：实达电脑的方案以实施三个月后失败而告终）。这其实充分印证了一句俗话：最好的未必最适合，最合适的才是最好的。最近，全球最权威的营销学大师、营销管理体系的集大成者菲利普.科特勒教授到中国来传播其“水平营销”理论，在与中国企业家进行研讨交流时就遭遇到一丝尴尬，因为他没有足够的案例来说明其理论在中国市场的成功运用，在解答中国企业家提出的问题时也只能运用跨国公司的案例；当面对中国企业家迫切希望他能多撰写适合中国市场运作的著作时，科特勒教授也非常坦率地表达：中国企业应该关注真正的营销是什么，而非科特勒说的营销是什么。营销的本质是实践，科特勒深谙此道！

　　那么，中国企业在导入产品管理时应该采用何种模式呢？其实，如果撇开某个具体的企业而言，这个结论是很难做出的。一般而言，产品管理模式的类型大体上可以分为：经营型、决策型、协调型、研发型、推广型。经营型产品管理就是以宝洁公司为代表的全球产品管理典范，产品经理对某类产品的经营过程承担全责，对产品的整体规划和资源配置具有极大的权力；决策型产品管理指产品经理的职能主要是为企业高层提供决策的依据，这种产品经理的角色更加倾向于市场研究经理，只不过他是围绕某类产品进行；协调性产品管理指产品经理的职能主要是协调产供销物等各部门之间的工作关系，并且为一线部门提供完善的后台服务，是各部门业务运作过程中的润滑剂；研发型产品管理指产品经理的职能主要是承担新产品的研发及上市，这更加适合产品技术含量较高或者新品需求频繁的行业；推广型产品管理指产品经理的职能主要是承担产品的全面市场推广拓展，这种产品经理的角色相当于某类产品的推广经理。尽管可以对产品管理的类型进行以上几种划分，但是一旦涉及到具体的企业——比如本文案例中的A企业和B企业，在整个运作模式和其中的流程、规范、标准等方面就会表现出风格各异的特色，绝不能去套用以上某种类型的模式。可以说，产品管理在应用到中国本土企业中时，是一种最具个性化的营销实践，不同的企业绝对要采用不同的产品管理模式！需要说明的是，当中国企业的整体营销水准提升到一定程度时，产品管理实践的个性化特征将逐步缩小，而更加接近全球最成熟产品管理的典范。　　

　　既然产品管理无定式，那么企业导入产品管理模式的起始点应该如何确定？换句话说，A企业的产品管理模式起点在哪里，B企业的起点又在哪里？笔者曾经提到：战略选择是提炼营销模式的根本，能否建立清晰的营销模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略选择。模式其实是一种手段，其源于战略而又通向战略，所有的运作模式都是为战略服务的，因此，只有确定企业的整体战略思路，才能决定产品管理应该采用何种模式。可以说，有什么样的战略就有什么样的产品管理模式，要确定采用何种产品管理模式，就必须从分析企业的战略思路入手。

　　我们从A企业的背景可以知道，其导入产品管理的起源在于老产品销售停滞而新产品表现不佳，因此其希望能够推出成功的新品，并且使新品得到良性成长，同时老品也能够同步发展；另外，从洗涤行业的特点来看，对产品的功能特性要求很高，宝洁公司正是依靠其强大的研发能力对同业带来巨大压力，这就决定了A企业的出路在于必须从产品技术特性方面打开一条缺口。由此，我们不难看出A企业的战略思路：推出成功的新产品并且使其健康成长，这就是A企业走出困境的战略核心；也就是说，无论A企业采取何种类型的产品管理模式，新品研发及维护都将成为产品经理的核心职能，这也就是A企业导入产品管理模式的起始点。

　　而对于B企业，则面临着缺乏长销产品的窘境，每类产品只能拥有一年左右的销售高峰期，然后就迅速衰落；同时产品的SKU数量不断增多，给管理带来较大的混乱。因此，B企业的愿望在于如何保障每类产品的持续成长，同时对目前凌乱的产品结构进行优化组合，从而使企业能够获得最大化的利润。于是，我们也清晰了解了B企业的战略思路，只有构建一个完善的产品体系，能够使每类产品做大做强，才能真正使企业获得持续性发展；这也就表明，负责将某类产品的销售规模和利润水平不断提升，并且拥有良好的市场基础，就将成为B企业产品经理的核心职能。

　　通过以上对A、B两家企业战略思路的分析，我们应该可以了解，要有效导入产品管理模式，就必须完全从企业的战略出发，战略决定一切，这就是产品管理模式的原点。产品管理无定式，只有遵循这个基本原则，企业才能够避免教条思维，本着一切从实际出发的角度，设计出最富实效的产品管理模式。　　

　　笔者在分析营销模式时提到：营销模式既可以是整体的，同时又可以细分为不同类型，大模式中可以包含多个小模式；而营销模式的形成，又是和行业特性、产品特性、经营思路、发展阶段、资源状况以及企业的其他营销业务现状密切相关的。很明显，产品管理模式是企业整体营销运作模式中所包含的一种，它不能脱离整体营销模式而存在，因此，企业要构建实效的产品管理模式，首要就必须明晰自己的整体营销运作模式，然后再从中提炼出相适应的产品管理模式。

　　我们先来看看A企业的整体营销运作模式。价值链分析是提炼营销模式的核心，为此必须界定企业营销过程中的主要业务活动，接着将这些业务活动按照其内在规律串成一条链条，然后再对链条中每个环节的具体内容进行分析。从A企业的案例描述中可以发现，新品研发、渠道拓展和渠道推广是其营销过程中的三项关键业务，以此为核心我们可以提炼出A企业的营销业务价值链：研发产品—提供产品—渠道拓展（分销产品）—产销协调—渠道推广，这也就是整体营销模式的内在结构，其中在渠道拓展和渠道推广环节已经形成了A企业的核心竞争能力。这是种以渠道运作为核心的营销模式，在其之下，产品管理模式应该如何构建呢？要让产品管理模式充分发挥作用，就必须尊重A企业的现行核心能力，因此其产品管理应该以渠道运作为基点进行设计，在新品研发、产品分销、产品推广等各环节都要考虑到是否有利于渠道运作优势的发挥，如此方能与整体营销模式融为一体，形成真正实效的产品管理模式。

　　再来看看B企业的整体营销运作模式。在B企业的案例描述中，新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策是其四项关键营销业务，因此，其营销业务价值链可以提炼为：研发产品—提供产品—产品招商—产销协调—渠道支持—品牌传播，在这条价值链中，研发产品、产品招商、渠道支持和品牌传播形成了B企业的核心竞争能力，这其实是种以新品推广为核心的营销模式，事实上也正是新品的成功才支撑了B企业的快速成长。对此，产品管理模式也必须充分体现出B企业现行营销模式的优势，一方面要继续保持这种快速反应的长处，另一方面则要在产品的维护上加以强化，要建立一种不断完善的产品管理模式，而非把一切都推到重来。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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