打破产品生命周期的“宿命”－－如何成功导入实效的产品管理模式 _ 文库

　　企业在导入产品管理模式时，还必须对两个不同的概念建立正确的认识，这就是产品管理和产品管理体系。乍一看，这两个概念的差异并不大，但事实上它们具有本质上的差别，我们只有做到正本清源，才能够成功地导入产品管理。

　　产品管理，其实质是一种职能，顾名思义，就是对产品进行管理。理解它的意义何在呢？这里面有一个很重要的观点：中国的许多企业并不缺产品管理，而是缺乏产品管理体系！就拿A、B两家企业来讲，他们在多年的发展过程中，真的就没有对产品进行管理了吗？事实并非如此，他们无时不刻都在关注这些产品的发展状况，销售情况怎么样，利润情况怎么样，渠道情况怎么样，促销情况怎么样，竞争情况怎么样，等等，一旦发生问题，他们也都会马上采取相应措施，那么，问题究竟在哪里呢？在于两个方面：其一，产品管理的职能并不全面，还有缺失；其二，产品管理的职能过于集中到老总或者少数几个高层领导身上，基本上都是依靠这些领导的个人经验判断来决定产品的发展战略。这就给企业带来了潜在的隐患，老总的精力和经验毕竟有限，以往的决策再正确也无法保证以后的决策也正确；而且，这体现的只是一种个人的能力，并不是企业整个组织的能力，稍有不慎就会对企业带来毁灭性的打击。

　　而产品管理体系，其实质则是一种运行机制，也就是营销模式。A、B两家企业希望导入产品管理模式，其实就是希望将依赖于个体的产品管理改变成依赖于组织的产品管理体系。有了科学严谨的体系，企业才能够做到“正确地做事”，否则再正确的目标也无法实现。通过对产品管理体系的建设，企业将从组织、人员、流程、制度、标准、方法、激励、考核等各方面对产品成长的全过程进行系统管理，产品职能将发挥得更为全面，运用的手段也将更为专业，产品成功的可能性也才更大。这时候，企业的命运将不再依赖于某个个体，而在整个体系的保障下，企业才能够真正获得源源不断的推动力。　　

　　产品管理模式必须建立在清晰的价值链分析基础上，而价值链的提炼又取决于对关键业务的分析。在上一个板块的描述中，我们其实已经明确了A、B两家企业的关键业务，其中A企业的关键业务是：新品研发、渠道拓展和渠道推广，而B企业的关键业务则是：新品研发、新品招商、品牌传播和渠道政策。这些关键业务构成了企业整体营销价值链的核心环节，而要提炼出产品管理的价值链，就必须进一步从企业产品管理的过程中提炼出产品管理运作的关键业务。

　　事实上，产品管理价值链隐含在企业整体营销价值链之中，由于企业的经营活动建立在产品基础上，所以对产品管理价值链的思考必须从企业经营的角度出发，同时也要兼顾与企业其他相关职能的协作。经过多年的研究和实践，笔者建立了一套产品管理价值链的思维框架，这个框架建立在成熟和规范的产品管理模式基础之上。笔者综合研究了大量企业在产品管理方面开展的业务活动，在对所有业务活动的性质进行分析后，归纳出了产品管理过程中的六种业务活动类型，并将其按业务顺序排列为：市场研究—策略规划—新品研发—产销协调—分销支持—促销推广，这其实就是企业产品管理的价值链。为了不使对产品管理关键业务的分析过于零散，实质上，我们可以通过先建立一套这样的通用价值链，然后再将其应用于不同企业的具体产品管理业务活动，同样可以提炼出企业个性化的产品管理运作模式。

　　市场研究。这是产品管理的源头，要对产品进行有效的管理，就必须掌握产品发展的现状和动态，就必须了解产品所处的行业和市场，就必须了解目标消费者的购买行为和态度，而要达到这些目的，就必须运用专业的方法对产品的市场状况进行系统研究，这将成为产品管理其后各项业务活动的开展依据。

　　策略规划。这是指导产品经营活动的原则和方向，缺乏策略的产品只会像乱窜的无头苍蝇一样走上绝路，需要提醒的是：目标不等于策略，而目标分解也不等于策略规划，企业必须运用各种专业的分析方法来明确产品的完整策略发展过程，如此方能确保产品经营的成功。

　　新品研发。不少企业始终认为新品研发是技术部门的事情，产品经理又不是技术专家，他怎么能够统领产品研发呢？这其实是技术导向而非顾客导向的观念在作祟。新品研发的起始点只能是顾客，而不能是技术，所以产品经理将始终从顾客需求的角度出发，运用专业方法对产品进行测试，并对新品研发的全程进行评估和统筹。

　　产销协调。在企业中没有谁能够像产品经理一样对产品发展的全程了如指掌，所以也只有产品经理承担起在产、供、销、物各部门之间的统筹协调，要让各部门之间对产品信息的了解对等，更要让各部门思考问题的角度能够对接，这样才能打通产品运作的各环节。

　　分销支持。A企业的渠道拓展、渠道推广和B企业的新品招商、渠道政策都可以划归到本环节，也就是说，凡是关系到如何让产品能够更快地进入市场、更快地分销到各种终端，就是产品经理在本环节必须考虑的事情，这也是销售人员高效开展工作所必须得到的支援。

　　促销推广。毫无疑问这是产品管理的重点环节，凡是整体性的广告传播、公关活动、消费者促销都必须由产品经理负责完成，其中在涉及到与专业服务机构的协作时，产品经理必须在策略方面提供支持；除此之外，产品经理还必须对销售一线的区域性推广进行指导和协助。　　

　　尽管以上已经清晰提炼出了企业产品管理的价值链，但并不表明那就已经是成型的产品管理模式了，企业还必须综合考虑战略思路、关键业务、核心能力、行业特性、产品特性、发展阶段、人才结构、资源状况等因素，确定出在产品管理价值链各环节的具体职能定位和业务活动，最终才能形成产品管理模式。

　　市场研究。从A企业现行组织体系看，并没有专门的信息收集和分析部门，营销系统以销售部门为重，人才结构偏重于业务型，这些情况说明市场研究在A企业的基础非常薄弱。而从要求上来说，市场研究需要很专业的人员，并且需要有足够的实践经验，这些要求A企业都不具备，这就意味着市场研究职能将从一片空白开始。基于此，我们建议产品经理的市场研究宜由浅入深、由简入繁，刚开始不求多么专业，而是先强化对信息的收集和分析，把研究体系建立起来，然后逐步强化研究的深度和系统性。

　　策略规划。A企业现行营销系统中并没有策略规划的职能，可见这仍然是由高层领导所承担，这也说明A企业的专业策略规划体系处于空白状态。从现实状况分析，产品经理的成长还有一段过程，为了确保战略方向的正确性，高层领导对策略规划的职能还暂时不能削弱，产品经理可以先从策略分析入手，重点为高层领导提供充分的数据，为企业决策提供建议。

　　新品研发。前面我们分析到，战略思路决定模式，新品研发及维护是A企业导入产品管理模式的起始点，因此新品研发职能将是产品经理的核心；但是，由于洗涤产品研发的技术性较强，而且目前研发是由技术部门主导，这些都决定了产品经理还不宜统筹产品研发的全程，可先从产品概念、产品测试、新品上市规划等环节入手，逐步提高专业性和权威性，从而避免和技术部门产生矛盾。

　　产销协调。目前生产部门是产销协调的主导，其问题在于生产部门不了解市场一线的状况，无法根据需求有效统筹产销各部门的协作，因此，产品经理需要承担起整个产销统筹的核心，尤其要建立完整的销售需求计划体系，强化销售预测和订单处理，逐渐构建一套良好的均衡产销运作体系；所幸的是，A企业比较重视内部管理，也有较好的基础，这对产品经理工作的开展有很大的帮助。

　　分销支持。如前所述，渠道运作是A企业的核心能力所在，因此产品经理在此环节不需过多承担职能，只需重点为销售部门提供清晰的产品策略思路，制定合理的渠道政策，并为销售一线提供充足的助销物料支持，就足以推动销售部门的高效运作了。

　　促销推广。A企业现行促销推广的重点在于渠道，也就是说缺乏针对消费者开展品牌传播和促销推广的能力，但有不少产品偏重于城市市场中的大卖场、仓储超市和大中型连锁超市，这就要求产品经理必须建立系统的品牌传播和消费者促销体系，尤其要掌握低成本的促销推广方式。

　　综上所述，A企业的产品管理模式可以如此描述：以新品研发为核心，强化品牌传播和消费者促销，逐步开始市场研究和策略规划，统筹产销衔接，为销售部门做好支持与服务。

　　市场研究。与A企业相似，B企业的市场研究在组织体系中也是一片空白，而且从人才结构看比A企业还要薄弱，因此B企业产品经理的市场研究应定位于信息处理，初期也不要求体系化，只需要有定期的处理和传递就可以了。

　　策略规划。B企业的策略规划职能同样由高层所掌握，而且主要就是老总个人。从企业发展的角度看，B企业能够发展到今天，老总个人的决策和经营起着核心作用，由此也树立起了老总的权威。在这种情况下，要构建起一套完整的专业策略规划体系并不容易，因此，这种现状仍然需要维持一段时间，老总的策略规划职能也不能削弱，产品经理的角色还是为老总提供充分的数据和建议。

　　新品研发。高效率的新品研发是B企业的核心能力，这和老总的重视和亲自推动有关。一项新体系的导入成功与否，在于能不能充分保留并进一步发挥已有的优势，同时能够弥补短板。所以，B企业目前依靠老总亲自推动而形成的高效新品研发效率，这项优势必须保留，而不能一味强调研发的规范性而削弱效率，因此，这也决定了产品经理在研发环节的职能只能是辅助，重点要从产品概念、产品测试和新品上市规划等方面为老总提供决策依据。

　　产销协调。这方面与A企业相似，所不同的就是B企业的管理基础要更为薄弱，因此产品经理在与相关部门协调的过程中，必须要掌握良好的沟通技巧，而且企业也要逐步强化内部管理的规范。

　　分销支持。由于B企业的核心能力在于新品研发、新品招商和渠道推广，产品结构也偏向于中低消费水平，主要通过渠道政策推动和媒体传播拉动来引发销售热潮，但整个销售体系比较薄弱，总部对于销售一线的后台支持和服务不够，这对产品经理而言将是一个重点，要逐步强化对销售队伍的专业支持，尤其要注重产品渠道政策的制定、执行和价格体系维护。

　　促销推广。在新品招商方面B企业擅长运用媒体传播，但是对于地面的促销跟进则较弱，这和B企业的产品结构和渠道结构有关，再加上销售团队较弱且偏重于业务型，因此产品经理在此环节的职能不是重点，但要开始逐步建立系统的终端促销推广体系。

　　综上所述，B企业的产品管理模式可以如此描述：以对销售团队的分销支持为核心，在信息处理、策略建议和新品研发方面对高层提供决策依据，统筹产销衔接，并初步开展地面促销推广。　　

　　产品管理模式的运作主体是产品经理，因此企业在确定产品管理模式后就必须考虑：产品的类别应该如何划分？是为所有的产品还是为某类产品设置产品经理？哪几类产品有必要设置产品经理？产品经理是管理某类产品还是某几类产品？不同的产品类别该如何合并？如何平衡不同产品经理的利益？企业的资源可以支持设立多少名产品经理？这些都是企业在设置产品组织结构时必须考虑清楚的，重点可以从以下几个维度进行分析。

　　产品结构。以A企业为例，在其产品体系中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总销售额的80%，其中洗衣粉就占了35%；在利润额中，洗衣粉、洗衣皂和洗洁精共占据了总利润额的65%，其中洗洁精占了30%，而洗手液的利润则占到了25%。A企业可以从销售额和利润额两个方面考虑，再分别结合销售和利润的增长率，可以将现有的产品以贡献程度为标准进行划分，然后再决定为哪几类产品设置产品经理。

　　管理模式。A企业的产品管理模式是以新品研发为核心，那么就需要分析在洗衣粉、洗衣皂、洗洁精和洗手液这四大类产品中，哪一类产品需要不断进行改良或创新，再结合研发的工作难度、耗费时间以及其他环节的工作量，就可以决定为哪几类产品设置产品经理以及设置几名产品经理了；而B企业的产品管理模式是以分销支持为核心，那么同样需要分析饼干、膨化、糕点、派这四类产品在分销支持方面的内容和需求量，然后再结合其他因素进行综合考虑。

　　产品性质。这是比较简单的考虑方式，企业可以根据产品的内在特性进行类别划分（参考特性因素：产品功能、渠道结构、销售方式、价格水平等），将特性相似的产品划为一类，然后为这些类别相似的产品设置相应的产品经理。

　　资源配置。如果某类产品获得资源条件非常少，那么负责它的产品经理就可能陷入无事可做的局面，产品管理的职能难以充分发挥，人才也将面临流失。因此，企业必须确保由专门产品经理进行管理的产品都要拥有充分的资源条件，一定要有资源去推动产品的成长，并且保障产品经理的发挥空间。

　　专业技能。如果企业某类产品的产品经理专业技能很强，那么就可以适当地增加由其进行管理的产品种类，当然这些产品不能过多也不能冲突太大，否则将失去进行产品管理的意义；而如果产品经理的专业技能较弱，那么只能让其负责单一产品类别，以避免陷入顾此失彼的窘境。　　

　　在以上实施产品管理的前期规划都完成后，并不意味着产品管理模式就可以自然在企业生根发芽了，这还要取决于企业能否为产品管理模式的实施创造良好的运行环境，能否在内部扫清可能对产品管理造成的障碍，更重要的是能否找到能够胜任的产品经理人选，这些都是企业在导入产品管理体系时必须面临的考验。

　　企业必须为导入产品管理制造舆论和转换观念。到目前为止，中国企业导入产品管理模式并获得成功的例子并不多，原因当然很多，但是观念上的陈旧首当其冲。有的企业认为产品管理有什么难的，不就是找个人来负责某个产品吗？这种观念会让产品经理陷入孤军奋战的局面。有的企业习惯了用行政命令来做事，不习惯规范化、程序化的工作方式，当面对产品管理这种流程型的运作模式时，仍然采用老一套的观念和做法，处处破坏产品管理流程的运作，使得产品管理陷入瘫痪。观念决定思维，思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。一旦观念有了问题，就意味着变革之路困难重重，因此企业必须重视对观念的引导和转变，这将决定着企业的命运是走向“明治维新”还是“戊戌变法”！

　　企业必须制定系统的产品管理流程、制度和规范。应该说，中国大部分企业都是习惯自上而下的垂直管理方式，平常都是依靠下指令、听汇报来开展工作；而产品管理作为跨多部门的运作模式，产品经理更多的不是靠命令和权力，而是依靠流程、制度和规范来推动各部门的高效协作，如果要用权力和命令来说话，反而会在各部门之间引发激烈的冲突。要使产品管理顺畅运作，企业就必须通过流程、制度和规范将产品管理运作的每个环节有机串起来，推动各部门严格遵循制度要求开展工作，如此才能保障产品管理的生命力。

　　企业必须建立产品经理与相关部门的衔接工作标准。在许多企业的日常工作中，充斥着大量的扯皮、推诿，企业内耗相当严重，如果产品管理处于这种内部环境，其结局只能是夭折。因此，为了减少部门间协作的低效率，企业必须在产品管理流程涉及到的各部门和各环节建立一致的工作标准，使各部门都能从统一的角度认识问题和解决问题，从而确保产品管理模式运作的高效率。

　　企业必须解决产品经理与销售团队的工作矛盾。销售人员的行为模式与产品经理是完全不同的，他们的工作重心永远在如何完成企业下达的销售任务，并且凭借业绩来获得高额的奖金或者提成，为此，他们的行为偏向于短期化，而且会将精力集中在最容易完成任务的事情上，这就是销售人员往往只愿意销售成熟产品而非新产品的原因；但是产品经理的目的却不同，他们不仅要确保所负责产品的销售任务能够完成，还要让产品实现既定的利润指标，同时更要让产品能够建立牢固的市场基础，因此产品经理考虑的因素更为全面。在实际协作过程中，由于销售人员与产品经理角色的不同，常常使得销售人员的行为与产品经理的要求不一致，造成某些产品的营销目标难以实现。为了解决这种问题，企业必须确定不同产品的销售目标，并且在产品经理和销售部门之间划分好费用权限，同时针对双方建立KPI考核体系，这样才能使各方的精力都能够朝向同一处，从而获得最大化的销售业绩。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

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