开刀渠道联合体

　　渠道状况糟糕之极，这让杨承平新组建的销售队伍笼罩了一层浓浓的悲观情绪。然而，杨承平却显得很乐观。经过一段时间的市场调研，通过与业务员、经销商和二批商的沟通，杨承平发现，尽管市场混乱，价格穿底，但是经销商和二批商每年都能顺利的完成全年的销售任务，而且库存并不大，这充分证明市场的良好需求。杨承平认为，造成经销商、二批商，包括终端相互窜货杀价，致使销售无利可图的原因是，经销商、二批商以及厂家的销售角色没有明确的分工，现在要做的就是明确销售角色分工，加强渠道管控。另外，杨承平发现，从渠道组织上看，企业虽然有所谓的“经销商联合体”，但经销商联合体有名无实，没有发挥到应有的作用和价值。由于历史的原因，经销商联合体运营的产品多有交叉重叠，相互之间并无区隔。在根据地市场，9个经销商组成了两个联合体，分别负责城区和乡镇（含下辖县的乡镇区域）的配送。两个联合体经销着同样的产品，相互之间的冲突就可想而知了。另外还有两个经销商，其中的一个和城区联合体其中的一个经销商共同经销着一个中档产品，负责城区市场；另外一个经销商则经销全部产品，负责下辖县级市场城区的产品销售。

　　这种渠道管理模式非常混乱，再加上他们下游没有二批商，所以，他们自身也只不过是一个大一点的二批商而已。两个联合体本身也存在着问题，松散型的组合，没有任何的实质约束。表面上是联合体，其实是各自为战，联合体内部成员之间相互争抢客户、低价销售也是常事。

　　根据以上的市场状况，杨承平决定对渠道进行全面整改，重新组建商业结构，全面提升企业的系统竞争力。杨承平迅速召开了全体经销商的会议，会后，杨承平又分别和每一个核心经销商进行了单独沟通，取得了他们的理解、支持和全面的配合，会议上，杨承平提出了全新的整合方案：

　　1.重塑渠道联合体

　　首先，以产品高、中、抵挡的不同，分别组建三家公司，把原本松散型的联合体改造成合作关系相对更加紧密的公司性质，三家公司分别独家经销不同的产品系列，相互不重叠。

　　其次，为了帮助经销商做大做强，需要将经销商转变成股东，同时协助经销商进行公司化改造，引入规范化的市场运作模式。杨承平要求三家公司分别聘请职业经理人操盘，聘请专职的业务员负责二批商、终端客户的开发和维护，以专业的营销From EMKT.com.cn技法来确保市场运作的成功（之前因为是经销商自己操作，随意性比较大，现在改由职业经理人来操盘就会更加规范）。

　　其三，三家公司对下游客户实行一对一的服务模式。对下游的二批商分别划定区域，规定其不得跨区域销售，特别是低价销售。经销商对二批商实行一对一的服务，二批商对终端网点实行一对一的服务，经销商对应的二批商和终端网点及二批商对应的终端网点必须张贴统一印制的服务卡，服务卡必须注明供货商的名称和电话，企业则不定期派业务员进行检查，以此来确保各级客户的利益和服务的质量。

　　2.销售角色分工：

　　厂家：负责生产高质量的产品，规划好区域市场，严格的控制市场价格，坚决打击窜货，以确保经销商、二批商以及零售客户的合理利润，同时建立一支高素质的销售团队，狠抓市场基础建设，以确保企业的战略和战术目标的实现，将全部二批商交给经销商进行管理。

　　经销商：负责做好下游二批商和零售终端的服务工作，控制好下游客户，坚决杜绝窜货，做到自己不窜货，督促下游客户不窜货，严密监控区域市场，举报窜货行为，以确保自身和下游客户的利益，同时，积极的配合厂家的营销行动。

　　二批商：做好物流配送，做好下游零售店的服务工作，积极配合厂家的营销行动，做到勤拜访，自己不窜货，发现窜货及时举报等。

　　平行渠道格局

　　以上方案一抛出，立即得到了全体经销商的认可和支持，同时，也获得了全部二批商的理解和积极配合，全体业务人员热情高涨，积极行动，各项工作紧锣密鼓的全面开展起来。

　　2010年2月1日，经过重新整合，专一经销低档流通产品的公司正式成立。

　　紧接着，另外两家公司也相继成立，2010年3月15日，三家公司集中办公，集中仓储，正式接受企业的统一物流管理（之前为经销商自提产品）全面完成，三家公司的职业经理人和业务员全部到位。

　　至此，企业高、中、低档产品平行格局全面形成。

　　渠道整改初见成效，产品开始有序流通，低价销售和窜货现象得到了初步遏制。眼见市场形势好转，原经销商联合体会长、目前已是企业股东的袁总询问杨承平：“反击入侵者的时机是否成熟了？”杨承平摇摇头：“从目前来看，虽然渠道内部架构已经初步理顺，但是价格还没有稳定达标，只有当价格稳定达标之后，渠道的信心才会凸显出来，渠道的能量才能得到最大的发挥，也只有到那时，企业才能够在渠道内呼风唤雨，将渠道转变成为企业的核心竞争力。现在，我们还需要韬光养晦，继续精耕渠道并对渠道进行严格的过程关系，而后，企业的系统竞争力将会得到全面的提升。”

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