创新模式，紧捏生存发展钥匙

　　当然 ，普利司通实施“三箭齐发”的产品策略，是有着长远的考虑，而且事先做了充分的准备。比如在翻新轮胎业务方面，2007年就以1200亿日元的大手笔收购了美国最大的再生轮胎企业奔达可。在北美，卡车、巴士的轮胎需求中，翻新轮胎占了一半，年需求约1800万条，而奔达可又占了其中将近一半的市场份额。奔达可的强项在于其无可替代的技术能力，其用于轮胎翻新的设备，如像CT那样对每条旧轮胎进行扫描的装置、削平已磨损的轮胎表面，包上已开好勾缝的新胎面的设备等均为公司自产。普利司通收购了这家公司后，这些技术均被全面用于日本的翻新轮胎生产工艺上，节约了大笔技术更新投资。

　　值得一提的是，普利司通坚持把发展的重点放在包括北美和南美在内的美洲地区，现在整个普利司通销售收入的一半来自于美洲地区。普利司通在美洲市场建立的是一个从原料生产到销售网点铺陈一气呵成的“垂直统合型模式”，通过不断强化整个供应链，提升市场竞争力。比如在美国，普利司通从“链条”的最上游开始就实施生产的本地化。2008年，普利司通在美国的轮胎产量达到了40万吨，相当于日本本土的将近七成。其在美国除了拥有6个轮胎工厂以外，还有5个原料生产企业，包括钢线、合成橡胶、工业纤维等制造轮胎的原材料都在当地生产。

　　当然，对下游销售终端的强化也不掉以轻心。在美国，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”为品牌，铺开了2200家零售商店，其中单是去年（2009年）就开出了90家新店，成为轮胎零售的最大制造商。相比之下，拥有700家零售商店的固特异，自2008年秋至今已关闭了92家零售店。

　　“只有不断加强垂直统合型模式，我们才算捏住了生存发展的钥匙。”荒川总裁之所以这么说，是因为近来世界轮胎业界的格局正在发生显著的变化。中国From EMKT.com.cn、韩国、中国台湾等新兴制造力量正在崛起。而它们的价格只有著名制造商的一半不到。美国甚至无法忍受中国轮胎进口的急剧增加，而在2009年9月提出了紧急限制进口（safeguard）的措施。在竞争激烈的亚洲市场，普利司通也企图以“垂直统合模式”形成差异化态势。

　　一是在印尼经营橡胶园，生产天然橡胶；二是在泰国、印度等国家铺开零售店。“从上游到下游整体提高经营效率，确保获得充分的利润。” 普利司通海外地区事业部部长佐藤慎一说。普利司通有此胜算，取决于其能否将其独有的“垂直统合型模式”成功地移植到亚洲地区。新兴制造商没有自己的原料工厂和零售网络，而普利司通则可以通过从原材料到生产环节的技术革新，开发划时代意义的新产品，以合适的价格推上市场。其二，可以通过自己拥有的零售店获得用户的信息和对产品的意见，第一时间反馈到开发和生产环节，用于产品性能的改进和提高。

　　普利司通以在日本获得成功的经验为背景，强势进入原本由欧美企业霸占的市场，抢到了世界第一把交椅。但中国、印度等新兴制造商也同样有可能抢夺这个霸权。就算是头号企业，如果不行动敏捷，也同样无法生存。正是这样的危机感促使普利司通不断变革，不断创新。(全文发表在《销售与市场》评论版2010年第10期)

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