福建食品群崛起探秘 _ 文库

　　什么是营销模式？对此我们下过一个定义：营销模式就是企业内部在营销价值链各环节中一系列业务活动或因素的组合。只有掌握了营销模式的特性和本质，企业才可能透彻了解营销活动的规律，从被动适应转化为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。就算一些企业不太理解到底什么是营销模式，也并不影响营销模式的真实性和有效性，营销模式是客观存在于企业营销活动之中的。

　　福建食品企业近几年的快速发展，其实就是注重了对营销模式的设计和调整。曾经雅客食品2003年V9大卖之际，业内弥漫着颇多质疑：V9只是一个短线产品，火一阵子就消亡了；雅客只注重高空传播而不注重终端建设；雅客的渠道体系非常混乱，等等。其实，大家能够直观看到的只是雅客公司的产品广告，而雅客公司内部所开展的模式变革，外人是无法得知的。事实上，雅客公司2003年6月份就与我们至汇咨询公司合作，为其定制整体的营销组织体系、激励体系和管理体系，而在其后的2004、2005年直到今年，我们又连续为雅客公司导入分销运作模式、KA运作模式、品类管理模式等解决方案，同时年年对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。雅客的成功，并非像外人所言仅仅是传播炒作的成功。

　　为什么糖果业只有雅客能够异军突起？为什么雅客能在短短半年内让业界瞩目？为什么雅客能够在一夜间破壁而出？为什么雅客能够颠覆业界传统的运作模式？为什么雅客迅速崛起而鲜有对手能及时跟进？为什么雅客能在短期内引领业界潮流？其实，雅客能够占尽这诸多锋芒，实在是因为糖果业太过于沉闷，糖果业的企业都太满足于现状，都太沉浸于传统的运作模式，只有雅客能够真正反省自己，不断突破自己的思维，在突破中不断积蓄着能量，一旦条件具备便喷涌而出而闪耀登场。也可以说，这就是营销模式的力量，一旦找对了模式，企业的发展必将势如破竹！　　

　　另外一个方面，尽管营销模式对于企业发展至关重要，决定着企业能否赢取竞争优势，但是营销模式又不是一成不变的。我们的观点是：营销模式无定式！营销模式有优劣之分，这主要取决于营销模式和战略选择之间的匹配性，在一个正确的战略选择下，营销模式越适合战略，它产生的力量也就越强大，反之，只会给企业带来巨大的伤害。A企业如果选择了B企业的营销模式，将会陷入庞大而低效的营销陷阱；而B企业如果选择A企业的营销模式，则将导致市场的混乱和网络根基的薄弱。只有合适的才是最好的。

　　营销模式是动态的。只要战略发展阶段发生了变化，只要市场环境发生了变化，企业的营销模式就必须顺时应变。如果企业的营销模式未能随着战略的变化而调整，那么企业的战略实施必然失去必要的支持，无法赢得竞争优势。在我们为雅客食品服务的过程中，每年都要对其实施中的营销模式进行优化重组，包括分销运作模式和KA运作模式，也正是如此，雅客公司才构筑了牢固的基础。

　　对于变化无常的时代而言，任何以往的经验都是对未来应变思维的限制。倒空水杯，才有可能容纳得更多。思想亦然。对于任何一种有效营销模式而言，它的成功都有特定的背景、环境、条件以及当时所遇到的机会，而这些都是无法复制的，因此它在未来的应用——无论时间长短，都没有成功的必然把握。水无常形，兵无定势。这是从战争中得出的真理。当今的市场同样如此。竞争对手的思想随时都在变化，而且他有可能比你还精通营销理论以及技巧，你怎么可能梦想靠一种所谓的固定模式去赢得胜利呢？

　　营销实践并不是模式的僵化集合，如果它不能带给企业成功，那么它只能什么都不是。以前某种模式的成功，只能说明它在当时的情况下是有用的，其实关键是企业对它的运用迎合了当时的现实。我们不能接受的，是把模式作为一成不变的模子；我们不能容忍的，是一个营销模式被没有思想的企业僵化地使用！

　　这种思想，通过这几年的实践，已经逐渐被大多数福建食品企业所接受，应该说，前几年福建食品企业群还存在着大量的跟风现象，一家企业成功了，无数企业都想跟着学，但这其实是难以模仿的。事实胜于雄辩，经过实践的洗礼，福建食品企业们开始重新审视起了自己，每个企业都有成功之道，我们应该“百花齐放”而不是搞“样板戏”。　　

　　中国人似乎普遍具有一种化神奇为腐朽的能力！“盲从”的行为比比皆是。2006年曾经风靡一时、遍地开花、引无数顾客排长队的“土家烧饼”，仅仅风光了数月就从上海市场偃旗息鼓，空留一段唏嘘；而另一现象则是，至今仍有众多企业及专家对“深度分销”概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上“深度分销”，似有不把“深度分销”进行到底誓不罢休的味道！一说“深度分销”，就一拥而上搞深度分销；一说“收购”，又一窝蜂地胡乱并购，这就是中国的现状！

　　在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套“威力无穷”的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事！在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了！在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规则来参与竞争。目前，单一渠道模式制胜的时代已经过去！即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了！其原因就在于：如今的市场已进入了多元化时代！在这个每18个月芯片速度就要翻一番的时代，你还认为一种“深度分销”模式或者“联销体”模式就能够包打天下了吗？

　　凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如康师傅、统一、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在重做调整，开展渠道瘦身，并随着现代零售渠道的发展而采取全新的运作模式；至于那些哭着喊着也要开展“深度分销”的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了！

　　可喜的是，福建食品企业已经意识到了这个问题，他们在企业实践中开始有目的地寻求不同的营销模式，并且取得了一定的成效。而我们在为福建食品企业服务的过程中，一直倡导的就是打造“多元化营销模式”，并且推动雅客食品身先士逐地采用了多元化的“产品复合渠道”的营销模式，同时也帮助奇客食品、福马食品、台福食品根据企业实际状况导入了基于这种思想的多元营销模式，事实证明，多元化模式才是生存之道！

　　曾经有一家福建晋江的糖果企业老总对我说：早在2000年我就看出雅客公司一定会成功，不是别的，主要就在于他们较好地解决了企业的内部治理机制！这句话我深有同感。福建食品企业中多为家族企业，而家族企业给人的印象仿佛就是任人唯亲，管理没有章法，其实这种印象也并非没有依据，现实中确有不少家族企业就是这种状况。就福建食品企业而言，在这方面出现的问题还较为突出，曾经有企业出现过几兄弟轮流当老总的局面，也有企业几兄弟各自分管一块的状况，由此造成的后果就是企业缺乏稳定的领导群体和战略构想，经常处于一种动荡之中；而且整个企业缺乏有效的统筹，组织职能错位现象严重，内部出现派系之争，各部门本位主义突出，扯皮现象层出不穷，造成组织内部内耗严重，极大地削弱了企业的运作效率和竞争力。

　　如果家族企业的内部治理机制不能理顺，那么福建食品企业将难以最终走上基业长青之道。所幸的是，近一两年福建食品企业已经开始意识到这种企业治理机制的问题，并且逐渐开始寻求现代企业机制的解决之道。例如蜡笔小新在新加坡上市，逐步走上公众股份公司的道路，这对福建食品企业而言是一个明显的进步。其实，国际上也有不少的家族企业，而且都已经发展了数十年，比如福特、沃尔玛、惠普等，由此可见，家族企业并非就不行，关键要看家族企业是否采用的是家族化管理。如果家族企业采用家族化管理，则往往出现前述的内部不和的局面；而如果家族企业采用现代企业管理体制，引进职业经理人经营管理企业，那么家族企业仍然将走上健康良性的发展之路。　　

　　前几年不少福建食品企业对于我们的服务内容还不能充分理解，总认为我们也是搞策划、出卖点子的公司，而现在的情况则是他们普遍知道至汇咨询是专门为企业提供营销体系解决方案的。这就是一种进步，我们为此而深深感到欣慰。

　　那么，营销体系包括哪些内容呢？在至汇咨询的服务中，营销体系包括营销组织体系、营销流程体系、营销薪酬体系、营销绩效体系和营销制度体系，这些体系的构建，关系到企业的运转是否良性。在服务福建食品企业的这几年中，我们感受到他们这样的一种变化：随着企业规模的不断成长，这些企业开始发现他们处于一种尴尬的境地中，要么是企业业绩停滞不前，要么就是尽管销售额在增长，但是利润额却在下滑，而且整个企业经营起来很累，仿佛有层出不穷的问题等待解决，整个组织的效率非常低。基于这样的状况，福建的食品企业开始意识到，他们需要尽快改善整个营销体系的运作状况，提高营销组织的运作效率，提高营销团队的积极性，强化营销团队的执行力。因此，这几年来，我们能够持续地为福建食品企业提供营销体系的咨询服务，就与他们这种强烈的忧患意识直接相关。

　　从我们的经历中可以看到，正是福建食品企业这种对企业经营和营销系统化运作的认识发生了根本变化，才使得他们投入到这场轰轰烈烈的企业变革之中，也正因如此，业界也才看到了这股食品新势力的快速崛起，我想，这就是福建食品企业对整个中国食品行业带来的启示。　　

　　要想让一个企业具备高效的运作速度，就必须从根本上改变企业的运作模式，其中的一个关键就是要打破企业组织中的“命令链”。所谓“命令链”，就是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式的组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮的内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的反应速度根本无从谈起。因此，要改变这种情况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。

　　“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门与部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示汇报就能够直接处理业务，从而极大地提高工作效率。

　　福建的食品企业在近几年中已经较为清晰地认识到这个问题，他们发现企业的经营管理难度不断增加，耗费了大量的精力还不一定取得良好的成效，因此他们都在反思以往的营销体系到底应该作如何改善。在为雅客食品提供服务时，我们基于强化组织执行力的战略构想，通过对组织体系的再造，把雅客公司的几项关键营销业务活动从“命令链”改造成了“流程链”，缩短了整个公司对市场一线的反应时间，使公司的管理重心不断贴近市场，减少了决策环节，从而真正体现了速度优势，使得雅客公司的整体策略规划得以有效执行。其他如福马食品、台福食品等企业也进行了相似的变革，构建起了体系化的营销组织，从而推动了整个企业的运作效率。　　

　　在企业经营管理的过程中，任何事情归根结底都是人的因素最为关键，因此对人力资源的整合首当其冲。当年联想集团柳传志的三句真言：搭班子、定战略、带队伍，其中前后两条都和人力资源有关，可见成功的企业家对优秀人才的重视。雅客陈总常常会说一句话：我们对人才一定要严格要求，如果在我们这里做不出成绩来，就等于是害了他，我们不能这样做！为了建立并稳定一支富有战斗力的团队，雅客从组织体系、薪酬体系、绩效体系和管理体系等几方面共同入手，在企业内部搭建了一个完善的管理平台，同时对各套体系进行动态调整，不断顺应营销团队的发展需求。　

　　在帮助福建食品企业重组营销体系的时候，我们倡导“四高”的人才观：高素质、高标准、高激情、高回报。只有真正解决了人的问题，企业才可以说具备了持续发展的原动力。在这些企业的管理变革中，首先需要改变的就是原有落后、粗放的薪酬激励体系，尤其要打破低工资+费用补贴的薪酬体系，调整为与市场接轨的工资+费用报销的薪酬体系，给予营销人员有竞争力的工资水平，同时将费用体系透明化，推动销售人员将精力放在市场拓展上，而不是和总部玩“猫捉老鼠”的游戏。经过这样的实践，部分福建食品开始意识到不应该怕给予销售人员高薪，只要销售人员真的有料，敢于迎接挑战，就完全可以获得有激励的薪资！可以说，这种对薪酬体系思路的改变，对福建食品企业在吸引高素质人才上的作用是非常明显的，我们服务的这些企业基本上都可以在北京、上海、广州这样的发达城市招募到合适的人才，从而改变了福建食品企业因地理区位不够理想而造成的劣势。

　　以雅客食品为例，2003年为了在短期内支撑V9的快速成长，配合企业整体战略的有效执行，雅客在短短60天内招募了数十名来自国内大企业的精英人才，其中不乏国内国际知名企业的中高级营销人员，要让这批有想法、高素质的人才能够接受雅客的运作模式和工作态度，并不是一件容易的事。基于此，雅客重新调整了薪酬结构，建立了规范化的职位评价体系，客观体现了每个职位对企业的贡献价值，同时又构建了综合性的销售目标激励体系，明确了财务指标的考核以及业务过程KPI的考核，为营销人员提供了未来业绩成长的空间。通过这种转变，雅客让这些精英人才看到了保障，看到了未来的发展空间，于是迅速接受了雅客所要求的工作方式和标准。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。营销模式定制专家，“链式营销”理论创立者，中国最权威的营销杂志《销售与市场》第一营销顾问团高级专家及十佳作者，《销售与管理》特聘高级专家，中国权威行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。电邮：zhangji13@163.com，联系电话：18621587892

查看张戟详细介绍　　浏览张戟所有文章