LG：透彻研究本地市场实施差异化策略

　　说起LG，想必日本移动电话产品生产商的心里会是像打翻了五味瓶似的不知什么滋味。这家硬是在针插不进、水泼不进的日本移动电话市场撕开了一个口子的外资企业，是韩国仅次于三星的电子生产商，2008年度的销售额达5万亿日元，营业利润超过3200亿日元，2009年的销售额和营业利润都有望超过一成。显像管、包括液晶在内的电视机等产品在世界市场的份额均超过日本索尼，白色家电也位于世界顶级公司队列。手机产品连续3年市场份额成倍增加，如今处于世界第三位。2009年，LG在日本卖出了150万只手机，是上年的3倍。日本有夏普、松下等大鳄，作为外资品牌，可想而知，LG在日本市场的战斗是艰苦卓绝的。世界最强的诺基亚和摩托罗拉有段时间也在日本市场发力，但现在基本上都已撤退了。　

　　为什么滴水不漏的日本移动电话市场能被LG攻破？日本分析人士说，LG的杀手锏是透彻研究本地市场的产品开发手法，日本人称之为“顾客原理主义”。“倾听通信商和消费者的声音，然后针对日本本国移动电话厂商没有的特点和功能，实施差异化策略。这就是韩商的成功之道。”日本LG公司一位负责产品企划的经理很简洁地道出了LG的秘诀。LG2008年夏季在日本市场推出的“PRADA PHONE”便是一个具有象征性的例子。这是一款类似于美国苹果公司“i PHONE”的触屏式移动电话，是和意大利高端品牌“PRADA”合作开发的产品。虽然价格高达近10万日元，但预售时准备的产品在2个多月内就销售一空。

　　“PRADA PHON”是在全球销售了100万台的国际型产品，在日本市场销售的也没什么大的不同。但是他们在日本征求了大约500位女顾客的意见后，还是对产品规格进行了一定的改变。比如触摸液晶屏幕操作的那个触摸面板，国际型机种是一种被称为“静电式”以指腹部分进行静电反应的结构，但日本女性很多人留长指甲，这种触摸方式非常不便。于是LG针对日本市场开发了“感压式”结构，采用的是通过施加一定压力感知的方式，解决了这个问题。另外还针对日本消费者使用手机浏览网页比较多的实际情况，将液晶屏从0.5英寸加大到3英寸。这些慎密的心思和细致的功夫支撑了产品的畅销。

　　针对市场消费者需求特点“量身定制”产品，不单单是移动电话，在其他产品领域LG也是千方百计研究世界各国消费者的需求特点，开发出独特的产品。“我们并不模仿竞争伙伴的产品，而是站在消费者的角度，开发不拘泥于常识的产品。”LG的CMO（首席市场执行官）强调说。比如2009年在印尼推出的能杀死传播“登革热”的罪魁祸首蚊子的空调，内藏的能发出30-100赫兹高频超声波的装置可驱赶蚊子。这个产品是LG印尼公司与当地的农业大学科研人员、公共卫生机构合作经过反复试验后开发的。

　　还有机内储有伊斯兰教《可兰经》的等离子彩电也是一个生动的例子。这个产品是2008年9月在阿拉伯联合酋长国等中东国家开始销售的。开发这个产品也是考虑到中东地区伊斯兰教民族诵读《可兰经》的人很多，才想到在电视机的HDD上储存全部114章的《可兰经》这一妙计。购买这种电视机的消费者不仅可以阅读，而且它还有发音朗读、在读到的某一页上加标记等功能。虽然价格比普通的平板电视贵一点，但在中东市场还是很受欢迎。在2009年该地区销售的等离子电视中，LG占了4成，这款产品立下了不小的功劳。

　　能够不断推出贴合当地需求的独特产品，是因为LG内部有着以市场为主导开发产品的机制。LG拥有一支200多人的市场经理队伍，他们分布在世界各国，通过倾听当地消费者的意见，不断创出各种产品的新点子。这些一旦获得许可，便由韩国总部的技术人员参与，形成固定规格，并推进产品的商品化。这不同于日本企业的产品开发以国内的技术人员为主导的做法，海外消费者的声音无法反映到产品的改进上。日本企业的产品开发是以技术人员为主，市场人员配合的模式，而LG则正好倒过来。“技术是重要的，但仅靠技术是无法在竞争中取胜的。只有有了市场的参与，才能使技术所具有的力量成倍地扩大，产生出有魅力的商品来。”LG总裁这样强调说。

　　当然，适应各个国家不同的需求开发各种不同的产品肯定会影响效率，另一方面，每一种产品的生产数量一少，成本就会相应地上升。LG的办法是，就像“PRADA PHONE”那样，在充分利用通用生产平台的基础上，根据产品销售地的实际需求特点增减功能，从而提高产品开发效率。机内储存有《可兰经》的彩电也是如此，这个产品其实是在普通等离子彩电的生产平台上开发生产的，零部件几乎完全一样，这样便解决了较高的成本竞争力和差异化之间的矛盾。就像饮食行业里经营面馆一样，面条、汤料都是事先准备好的，然后根据不同顾客的口味需要，再添加各种浇头。

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