1、扫街式拜访，单兵作战困难重重

　　进入公司后三个月内，每个销售员必须先进行“扫街式拜访”，把自己区域内的工业园区通扫一遍，对每个客户企业都事前进行信息搜索，找出目标客户，然后筛选出A类近期购买客户和B类意向性客户，等到自己对目标客户的购买信息和内在人员有所了解之后，再圈定重点对象密集拜访和跟进。当遇到要签单的客户或者自己攻不下的客户，销售人员则申请办事处主任、公司销售部门的经理、副总甚至是公司老总协助谈单。

　　工业企业有一个明显的特征：商业力远远落后于制造力。可能是受了计划经济的生产性思维、OEM加工的简单执行模式或者小圈子交易的关系交易等因素影响，工业企业呈现出明显的“大制造、小商业”的格局。工业品的交易量起码是消费品的两倍以上，但至今尚无能与苏宁、国美、联华、美凯龙、居然之家等相提并论的连锁大卖场。交易的环节还是停留在厂家、经销商和客户上，信息的不对称、物流配送的高成本、专业分工的不明确，都是阻碍工业品行业从大制造提升到大创造的虎牢关。

　　在这种单点对单点的人际销售过程中，工业企业喜欢派出销售人员挨家挨户上门拜访，希望能够获取客户企业的一手需求信息，并能够通过人际的面对面接触，为自己的品牌和产品争得直接沟通的机会。出发点没问题，但手段却问题很大，没有良好的品牌支撑，销售人员就像小商贩一样不招人待见，一开始就给人留下了廉价、弱势的印象。　　

　　2、展会有帮助，效应却如昙花一现

　　劲达注塑机每年都参加余姚、台州、上海的注塑机械会展，而影响力较小展会则一概不参加。参展过的地方，品牌影响力就会更大一些，销售状况也会随之改善。客户在大型展会上看到了某个品牌，而且其亮相的水准不俗，就会留下不错的第一印象，销售人员的跟进洽谈就会师出有名。

　　然而，展会的传播时效性不强，每年就这么两三次，如果公司没有什么抢眼的新产品或者新销售政策，展会就有可能变成“茶话会”，一番寒暄之后，彼此两散，事后也就没有什么实质性的联络。当然，整体规模不大的公司，难以承受媒体广告支出，品牌传播还是主要靠着人员推广和展会亮相带来的“地头力”，这就形成了品牌与销售“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的循环问题。

　　展会的现场沟通效果，的确是其他传播手段不能替代的。新产品发布，或者新技术推介，展会就可以起到一次性聚集行业相关人士、现场演示、技术性能的问题解答、多层次的人际互动、品牌形象综合展示等作用。然而，展会的时效性较差，几天之后宾主都作鸟兽散，短期的轰动效应若没有后续的媒体和人员推进，很快就被淹没了。而且，很多潜在客户当时也就是想了解一下行业的前沿动态，他们表现出的兴趣与购买之间的并没有直接的关系。就像车展一样，大家的眼睛死盯着概念车或者豪华车，但要是真买车还得看看口袋有多少银子。

　　工业企业应该做好品牌的常时传播工作，把展会当成是一次小高潮，这样就能保证品牌的点线面立体传播，这方面可以多多借鉴一下糖酒会、广交会、高交会的正反面经验。　　

　　3、区域跨度大，密集型销售难以持续

　　劲达注塑机的宁波区域下面有十多个城市，距离跨度很大，然而目前办事处只有三个销售员和一辆小汽车，一张长途车票式的出差拜访方式在所难免，工作效率很低，一个月下来，也见不了几个客户，实质性的洽谈机会和业务成交就更是微乎其微了。

　　由于没有代理商的眼线，业务线索全靠着一根电话线、两条疲劳腿、四个轮子转，在销售业绩不佳的现状下，就是这么一辆车也是紧扣着预算的，没有特别重要的客户会谈，车辆使用权难以申请的到。

　　工业企业由于占地面积大，一般都位于城市郊区或者偏僻的乡镇，虽然这些年工业企业逐步聚集到工业园区，但从销售人员数量与所负责的地理区域范围对比来看，人员销售受到了时间、距离等客观因素的严重制约。一个人销售人员通常负责一个到几个城市，就算是工业园或者工业聚集区，起码也得有10家以上，它们之间的距离少则50公里，多则几百公里，一个月22天马不停蹄地拜访，也只能见上一小部分客户，况且很多客户还会给你吃闭门羹的，就是见着的客户也都不是采购决策人。

　　劲达公司的人员与区域的配比关系，是按照现有的区域销量来计算的，现实销量越大的区域，销售人员的数量和差旅费用预算都会高一些。这就有点本末倒置了，就像是射箭，射到哪里，哪里就算是靶心。劲达公司目前的区域自治化管理，应该更换为总部决策制。首先，应该锁定为数不多的核心城市，根据该区域客户行业发展状况、客户企业的生产加工管理方式、相关行业的招商引资效果预测等指标，较为客观准确地估算出年度购买力。其次，根据竞争对手和自己的营销From EMKT.com.cn努力及预期效果，匡算出自己的销售空间。最后，在有了明确的区域销售目标之后，就可以制定更贴合市场实际的人员、车辆、差旅等管理指标，此时，单纯的直销也会升级到直销开路、分销跟进的网络化销售。

　　在划定区域之后，人员销售管理还能深化到客户跟踪的过程管理。媒介行业就有较为成熟的“斯巴达克”管理体系，叶敦明也有幸参与过其中的谋划和运用，而且也尝试着把它引进到工业企业的销售管理，经过一番调整之后，效果还是比较明显的：人员跑动次数少了、客户头绪清楚了、主管也知道该何时伸出援手了。消费品企业的人员销售过程管理，要比工业企业强出很多，比如可口可乐的拜访路线图，就值得不少粗放管理型工业企业去揣摩借鉴。　　

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