皖酒对古贝春：借力巧用力

　　皖酒和古贝春的相似之处在于企业在面临发展瓶颈和市场竞争环境变换的同时及时进行了“企业改制”，使得企业得以轻装上阵，并具备了快发优势。

　　1999年，改制为山东古贝春有限公司后，加大了与五粮液集团的合作，古贝春与五粮液技术合作的结晶——五星级古贝春也及时抢占了市场先机，在向川酒学习的基础上，企业“外引内联”很快走出了一条新路。

　　皖酒的改制在2000年，这一年，安徽蚌埠市市委市政府决定对蚌埠酒厂进行改制，8月，原蚌埠酒厂采取分立重组的改制方式，成立了安徽皖酒制造集团有限公司。“全部在岗员工转入新体，不把一名职工推向社会”也使得企业的改制顺利通过，此后，企业也进入了长足发展期。

　　对比两家企业，改制之后，背后都有一个“高亲”，不同的是古贝春的高亲是白酒巨头五粮液，五粮液曾多次派人到古贝春指导传授经验，让其一起步就具备了充足的加速度，站在巨人的肩膀上自然可以省不少力气。

　　皖酒的高亲不是一家企业，而是一个市场，一个足以为其提供丰厚回报的广东酒水市场，从而造就了其“墙内开花墙外香”的品牌个性，皖酒王在广东的一炮走红也吸引了其他徽酒企业的相继进入，不过，“先入为主”的皖酒依然笑到了最后，市场依然稳定。

　　稳扎稳打省内市场，机会性切入省外市场，依靠强大的终端推力和营销模式创新启动市场，依靠不断提升的品牌形象维护市场的持续稳定，或许这是皖酒也是徽酒的战略“新思维”。

　　无论是借力五粮液，还是取道广东，其实也都是企业在某一个阶段的战术使然，用过之后还要适时变换，否则，早晚有过时的那一天。

　　于是，在企业后续的发展路径上，古贝春开始了“第三次创业”：2005年，10万千升白酒扩产项目一期工程项目奠基仪式举行，正式拉开了古贝春进军中国白酒十强、争做长江以北最大五粮型白酒酿造基地的序幕，与此同时，年产10万千升酒精扩产项目奠基仪式举行；2009年，热电、酒精、粉煤灰制砖三大项目建成投产，今年8月，“第三次创业白酒扩产二期工程”竣工剪彩。据介绍，工程投产后，可实现年产原酒5000千升、使该集团成品酒产能达到10万千升、年销售收入9亿元、利税总额2亿元的目标。

　　皖酒当然也没有闲着，一直低端走势不错的皖酒王开始了在安徽省内市场中高端价位上的发力，价位在80至180元区间的6年、9年、15年三种年份酒相继投入合肥市场。

　　据皖酒王项目组负责人介绍，原先的41°皖酒王属于“根基产品”，而皖酒王年份绵柔系列是“全面提升皖酒王品牌形象及档次”，老陈窖系列则定位于“下线保护与阻击产品”。2010年，皖酒王在合肥计划销售的量是15万箱。

　　如今，皖酒区域性优势市场突破的“点线结合”成为主流营销模式，企业在面对市场竞争的压力和产品特点、资金、管理水平、营销实力等多方面因素的制约时已经转变了那种“做强做大”的抗争，而是从“小”入手，扎实做好每一个市场，这也应该成为白酒企业一个可以借鉴的经验。

　　【孟跃点评】

　　皖酒是徽酒六朵金花中最讲究“低成本、高效率”的白酒企业，虽然早就是十亿俱乐部成员了，但是面对竞争品牌的疯狂扩张，依然理性十足坚持主业，精耕细作，既不鼓噪也不盲目。“省外市场抓重点，省内市场重点抓”足以体现皖酒的营销策略，在省外主抓广东，渗透广西，拓展海南，同时成立事业部打造天津、武汉、上海等重点战略要地，在默默中做得有声有色。这种战略布局有效地规避了省内其他五朵金花的挤压和比拼，依靠外省的汇量增长最大限度弥补省内不足，也有助于皖酒稳定省内重点市场的地位。

　　而古贝春的“第三次创业”选择了多元化战略，同时也选择白酒扩产建设。可惜时代不同了，白酒产能严重过剩，市场竞争愈加残酷，资源不能聚焦，当然政治因素除外，这种“重产能轻市场”的选择显然不太适合当前的产业竞争环境。何况，古贝春毕竟只是一个区域型白酒品牌，无论是从市场布局还是经营策略都很难于皖酒相提并论。

　　古贝春应该立足品牌建设，快速整理当前因“大量贴牌买断”导致“产品线紊乱”的局面，快速开发和打造厂家主导通卖产品出来，集中资源做好品牌规划、主导产品培育、市场拓展和团队建设等工作，否则未来的难题会愈来愈多，愈来愈大。　　

　　宣酒对花冠：区域性扩张

　　应该说，花冠酒的起死回生和宣酒的突然加速，很大程度上都归功于其领导者的胆识和魄力。

　　上世纪90年代末，由于经营不善花冠酒厂造成负债7367万元，负债率高达244%，工人们已7个月没领到工资，机器停转，生产瘫痪，酒厂濒临倒闭。

　　刘法来上任后，首要的工作就是恢复生产，据说，他曾千方百计融资、告借，费尽周折筹集80万元生产资金，发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作原料，才让各车间的机器重新运转起来。

　　1998年10月，停产7个月的花冠酒厂又飘出了醉人的酒香。人心稳定后，刘法来想到的第一个问题就是企业的机制问题，在山东菏泽市经委等单位组成的工作组的协助下，刘法来开始依据《公司法》对酒厂实施改制。1999年3月，他成功地将酒厂改制为股份制企业——山东花冠酒业有限公司。

　　相对来说，安徽的宣酒成功改制则晚了很多，尽管其历史可以追溯到李白和纪叟谈诗论酒的年代，但企业发展的困境不会因为历史的久远而自觉绕过。之所以说是成功改制较晚，是因为在1997年，宣酒曾进行了一次不彻底的改制：

　　在当时的宣州市经委的推动下，企业职工每人入股3000元，领导根据职位5000到一万元不等，结果形成了人人持股的局面，加上职工身份没有解决，改制没有成功，企业状况一如从前。

　　直到2004年，时为“宣城市酒业有限公司”的酒厂彻底改制，在以李健为首的新团队全盘“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常规速度发展，赢得了行业“黑马”的美誉。

　　改制后的花冠酒厂经历了两个阶段的步伐后，开始了区域性的扩张路径——从1999年到2003年，花冠酒业开始产品运营阶段，这也是花冠集团的一个资本积累过程；2003年到2008年，完成了资本运营阶段，形成了以白酒酿造为主，印刷、烤花、果酒、房地产公司等多产业并举的现代化企业集团。

　　这其中的2007年，花冠集团又与深圳世纪丰泰公司合作，投资2.8亿元，征地400亩兴建白酒生产企业，竣工达产后，花冠集团总储酒能力将达到3万千升，届时将成为鲁西南最大粮食酒生产基地。

　　 宣酒则是在“花开江南”之后，稳扎稳打，做“江南白酒之王”。 自2005年以来，宣酒人以亮剑般的精神全面拓展企业生存空间，一举成为苏、浙、皖三省接壤的江南区域的强势品牌。

　　2009年，受经济危机影响，各白酒企业出现了不同程度的动荡期，多变的经济环境也考验着每一个企业，也正是在这个时期，李健提出了著名的“弯道”理论——“弯道处”往往是各种经济要素重新组合、产业重新布局时期，是国家间、地区间既有发展格局的变化调整期，企业原有的一些发展规划可能无法“直行”，这就需要企业具备“弯道超速”的技巧和实力。

　　于是，2009年，宣酒特贡年份酒十年和十五年隆重上市，这也预示着有“江南名酒”之称的宣酒开始进军高端酒阵营，同时“宣酒北上”的布局也慢慢拉开。

　　在两家企业区域性扩张的路上，对于文化的打造和利用也一直没有停歇。

　　为了扩大花冠品牌的知名度和美誉度，从2002年起，每年的农历九月初九企业都举行“九九储酒文化节”，文化节除了组织阵容强大的文艺汇演之外，每次封存的原酒都在800千升以上，目的是通过这个文化平台让社会上所有的消费者去见证花冠在弘扬和坚持传统工艺，业界评价：花冠通过举办储酒文化节扩大了品牌效应，达到了社会效益和经济效益的双丰收。

　　宣酒在文化领域的手笔更大，其直接打出的是“中国酒道”的招牌。

　　2008年11月，“中国酒道研究专家委员会第一届一次会议暨首届中国酒道研讨会”在宣酒集团隆重召开，著名白酒专家沈怡方、高景炎等7位“评酒大师”以及来自茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖等20余家全国名优酒厂领导出席了会议，大家共同研讨中国酒道的思想根源和传承责任。

　　当然，在酒道文化的传承上，宣酒其别具风格的徽派建筑就足以令人回味无穷。在五年的时间里，宣酒先后建成了明德楼、宣酒文化博物馆及中国首家酒道馆、新包装大楼、科研中心、诗酒碑廊、地下酒窖等大型重要设施，白墙黑瓦，酒由诗立，飞檐翘阁，九曲流水，构成了一副美丽的酿酒工厂的画卷。而这也成了众多同行取经学习之地。

　　【孟跃点评】

　　白酒区域型扩张需要依靠企业、品牌和领导人的号召力。强大领导力是中小白酒企业发展的关键，它使得企业具有更强大的动员与聚合社会资源的功能。花冠和宣酒无疑都经历过艰难困苦的时期，然而在新任领导人的带领下，整合政府、行业和自家品牌资源，相继打出了一番新天地。而宣酒更是做足事件营销，以独有的公益事业、酒道事件和大明星（李幼斌）代言系列公关活动的运作，快速从对手林立的安徽省内像模像样地拼了出来。

　　区域型白酒的发展在品牌号召力和资源相对薄弱的条件下，必须主动创新的思路，策划出“物美价廉”或者个性鲜明的主导产品作为突破口，做足地缘（原产地）优势，做大地产（礼品）概念，成为消费者信得过的品牌更为重要。比如宣酒文化博物馆、酒道馆，以及典型的徽派建筑都能最大限度激发宣城消费者的自豪感，凝聚更多的消费潜力。

　　一如宣酒和花冠这样的企业，先要做强，成为区域“小巨人”，再考虑有选择地扩大销售区域，逐步做大做强。而今年宣酒大肆拓展安徽全省的做法就显得过于急躁。希望宣酒不会在省会合肥市场折戟沉沙，否则企业会因为资源耗尽而败走麦城，毕竟在安徽做酒如同“逆水行舟”，不进则退。

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