五、渠道管控大升级，形成产业链优势

　　“依我在本镇的人脉和覆盖能力，不管经销什么品牌的化肥，每年都能稳稳当当销售500多吨！”渠道称王，化肥企业仅依靠上游资源就能实现良好发展的时代即将过去，史丹利必须让最有实力的经销商和自己紧紧的粘合在一起。为此，在保障经销商足够利润的基础上，我们针对农村经销商视野狭窄、管理水平差、精神生活少有人关心的现状，提出“见世面、提水平、暖人心”工程，具体措施有：

　　见名人——在召开全国经销商大会时，让经销商与科学家袁隆平、李登海及企业形象代言人陈佩斯、范伟等座谈交流，并亲切合影。当一个只能在电视上看到的大人物，因为史丹利的缘故，走到了自己的面前和自己握手交谈，这对农村市场的经销商具有很大的鼓动作用。

　　上大学——在全国范围内选择优秀的经销商，让他们奔赴清华大学上培训班，提高营销技巧和管理水平。

　　此举经销商大为感慨：没想到我等大老粗都能上这种高等学校来学习，真是太感谢史丹利啦！

　　当明星——史丹利与央视七套联合举办电视节目，让经销商作为嘉宾全程参与，并让他们中的佼佼者接受央视著名主持人的采访。农村市场的经销商平时只是在电视上看明星，这次自己上央视当明星，回去之后都夸史丹利的好。

　　送祝福——公司制定层级送祝福制度，当地业务员每周都要当面或电话拜访经销商；区域主管每月当面或电话拜访；营销副总每半年当面或电话拜访；逢经销商生日和春节，总经理亲自打电话问候。一下子让经销商倍感温暖，大赞还是史丹利把经销商当自家人看待！

　　这一系列措施实施下来，经销商自觉的成为史丹利公司的一部分，任凭其让他企业业务人员的软磨硬泡，就是只经销或只主推史丹利的产品。　　

　　六、产业大布局，市场版图不断扩大

　　化肥行业受地域差异及物流成本的约束，致使很多企业都只是扎根在本省以内发展，史丹利要做行业老大，就必须通过产业扩张，进行全国市场布局。

　　经过长期的调研和考察，史丹利决定在山东省平原县、吉林省吉林市、广西省贵港市分别建立生产基地，并以生产基地为圆心，把全国市场划分为不同战区，以不同的作战策略进行分区会战，最终实现全国大决战，大统一。

　　1、核心产粮区：战区范围为中原五省，以临沂总部基地和平原分公司为双核动力，其会战目标是打造史丹利的战略根据地，做中原五省的绝对老大是史丹利成为全行业老大的第一步。

　　2、打井助长区：战区范围分别为东三省和西南五省，分别以吉林分公司和贵港分公司为核心，其会战的目标是打造史丹利的战略扩张平台，是史丹利坐稳行业老大宝座的关键。

　　3、开荒播种区：战区范围为西北五省等其他区域市场，其会战的目标是打造史丹利的战略增长点，是史丹利长期引领行业发展的保证。如今，史丹利在各大战区的会战都已经取得了阶段性的胜利，市场版图不断向纵深扩张，并在每一区域都呈领头之势，极大的改变了各区域的市场竞争格局，不仅有力地叫板国有大型企业，同时极大地震慑了其他民营企业。

　　史丹利一系列大手笔的运作，迅速形成了极强的老大富集效应，企业综合竞争力大幅提升。2009年，受国际金融危机的震荡，整个化肥行业犹如坐上过山车一般，中小企业阵营一片哀鸿，国有大型企业同样叫苦连天，而史丹利因为老大的富集效应，却一路逆市飘红，年销售额轻松突破30个亿，令整个行业目瞪口呆！ 　　

　　点评：化肥行业的“老大”模式

　　史丹利作为一家民营化肥企业，用了短短9年的时间，实现了从2亿到30亿的跨越式发展，一跃成为中国化肥行业的持续创新者和领跑者。如今，史丹利模式不仅为农化企业模仿，也成为其他行业学习借鉴的样本。作为史丹利的品牌营销顾问，福来认为史丹利的成功，是老大战略营销的成功。成为老大，就会在品牌、资源、资本、成本、市场、消费者心智等方面形成全方位的优势集富效应，得到最多的关注，更多的信任和支持，吸引并占用最多的社会资源，取得最大的竞争优势。老大，意味着拥有行业最大的主导权和话语权，以及最大的抗风险能力。史丹利像老大一样去思考、去占位、去营销，值得其他企业借鉴！

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	娄向鹏：娄向鹏：【福来品牌营销顾问机构】首席顾问、董事长。中国咨询界新领军人，杰出的品牌思想家及营销实践家，中国营销创新联盟发起人，“推动中国品牌营销进程的关键人物”之一。坚守“为有理想的品牌服务”的价值使命，致力于“用中国智慧创建伟大品牌”。开创了老大战略、杂交营销等一系列高瞻远瞩而又务实高效的思想体系和方法论，立志创建和奉献“中国特色品牌营销思想库”。被誉为“杂交营销之父”。
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