二、成长系于精细：县级经销商年度营销规划的制定方法和重点；

　　很多县级酒水经销商经营了很多年，可是每年都是糊涂账，缺少明晰的盈亏核算，哪个产品亏哪个产品赚更是没有具体概念，这就是因为在年初时没有做营销规划，只知道拿钱进货，出货收钱，未来做多大，做到什么程度也都没有概念。这也是影响县级经销商发展的一个重要因素。因此县级经销商也必须做好年度规划，对于县级经销商的年度营销规划制定的方法和重点，八部营销总结出以下几点与读者共同探讨。

　　1、经销商发展方向

　　酒水县级经销商首先要考虑的是发展思路和发展方向，也就是作为一个经销商，我未来今年要做到什么样的程度，要拓展哪些业务领域，要与哪些类型的企业合作，今年要做多少家店，要做透哪些市场，要实现多少利润等等。未来2年、3年、5年甚至更长时间，要做到什么程度，是县城酒水经销商老大位置还是做贴牌，是代理某一个品牌还是代理多个品牌，是自己独家经营还是融资经营还是向上游发展入股厂家等等，这些也是经销商做年度营销规划的重要部分。

　　2、业务板块划分

　　在明确了发展方向之后，经销商就要划分相应的业务版块。通过哪些业务版块来实现发展目标。是做县城流通版块还是做乡镇流通版块；县城餐饮版块能不能拿下，通过什么方式来做；团购版块要不要重点来做；每个版块投入什么样的精力和资源……；

　　3、人力资源配置

　　人力资源的优化和钢铁团队的打造也是县级经销商做大做强的关键。经销商也要考虑什么样的版块该配置多少人来做，具体的配置是根据业务版块的需要来配置，但是不同业务板块对人员的选用、要求以及考核等都是有所区别的。每个版块人员的筛选很重要，什么样的人才适合什么样的岗位，如何去培训，如何去管理，如何打造铁军团队，这些都考验着经销商老板们。

　　4、确定绩效考核和激励机制

　　一旦人力资源配置确定之后，人员的考核和激励就显得尤为重要。什么样的考核方式能够激励销售人员？什么样的考核方式能够管理销售人员？工资体系是底薪加提成制还是底薪加考核制？……。

　　不同经销商可以根据不同情况来设置考核体系，可以是提成制，也可以是销量与绩效考核制，但原则是考核体系要合理，要公平，要能够激励销售人员，也要能够全面考察约束销售人员，同时还能够监督销售人员。

　　另外还要有激励机制，能够充分调动业务员的积极性，要让业务员有盼头，有干劲，脚踏实地做好做透市场。

　　5、渠道规划

　　业务板块明确之后，就细分到每个渠道了。比如1000万的销售目标，在1个县城市场、10个乡镇市场完成，那么这些市场要通过多少二批商来完成、要通过什么渠道来完成？这也要做详细合理的规划。县城餐饮渠道要有多少个二批商，配置多少个业务员？县城流通市场要多少个二批商，多少个业务员？经销商自身要直做多少家店，要多少个人？团购渠道要产生多少销量，要多少个人来做？如何配合厂家做好市场铺市、做好二批商的招商、做好直营店的开设工作等等都需要县级经销商做好明晰的规划。

　　八部营销认为，对于县级经销商来说，成长系于精细。要想快速成长，要想获得利润最大化，必须与厂家充分达成共识，脚踏实地，全身心的投入，精细化运作渠道，运作市场，做好客情关系，维护好渠道关系，做细做透市场，必然会赢得高占有率，同时获得高回报。

　　对于县级经销商来说，不对称竞争的优势在于对本土人脉的熟悉、本土民情的了解和本土竞争的充分认识，但更重要的是对于渠道的精细化操作、对于渠道的诚信服务，县级经销商只要以此为本，有意识有步骤的树立自身品牌形象，那么，未来不论与任何企业合作都会真正拥有合作选择和话语权。

　　中小酒厂和县级经销商的年度营销规划就是一张通向市场的“藏宝图”，在绘制“藏宝图”的时候要做大量的工作，但是有了这“藏宝图”，就能够按图索骥，按照藏宝图的路线行进，少走弯路，一鼓作气抢占市场这个“绝世珍宝”。

　　陈旭，安徽八部营销策划公司战略运营专家 中国酒业“不对称营销战略”倡导者，专注研究实践中国酒类企业“战略制订，战术实施，经销商管理，餐饮终端运作，商超和K/A渠道运作，流通渠道运作，员工激励培训” 十年，创建的“现代企业，不对称营销战略” “不对称营销战略，打造区域样板市场”等管理系统成为众多合作企业核心策略系统。主要合作品牌：水井坊、古井、健力宝、清华婺、沉缸、喀塔斯、英雄坊、月山、御珍……联系电话: 13866784549，电子邮件: chenxu6666@sin.com，QQ：55508089

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