那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢？笔者在这几年的工作中，帮一些经销商公司进行公司化改造，从中总结了一些经验，也发现了一些问题。

　　1． 端正公司化改造的意义

　　公司化改造要真正地能与外部厂商对接，完全以实用为出发点，以与上下游的有效对接作为目的，不能整成形象工程。

　　有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌……华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。

　　2． 罗马不是一夜建成的

　　有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。

　　3． 不能闭门造车

　　公司化改造是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是“心有余而力不足”，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改时，若涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用，也是划算的。

　　4． 从什么人开始

　　公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢？

　　A：新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。

　　B：从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。

　　C：做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。

　　5． 从哪个部门先开始

　　稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是围绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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