80年代的口号是：“十亿人民九亿倒，还有一亿在思考”；

　　进入21世纪，没人提口号了，但现实很清楚：“十亿人民九亿房，不炒就白忙”；总得与地产或其他基础投资沾点边才够本。

　　开出租车不如抄出租车运营证：投资几十万买个运营证，靠每天的收入，不可能收回投资；唯一的盈利，是等待运营证增值。很多城市的运营证已经从10万涨到100万了，炒证的收益远远大于实际开车。

　　开店不如炒转让费：小餐馆、小服装店的主要收入是“转让费”，总之是依靠房地产增值，而不是销售收入。

　　打工不如炒住房：打工1年，存钱能超过10万的，可能不到三分之一；而购买房子，一年增值10万的，可能是购房者的全部。所以，不炒房的相对于炒房的，等于没拿工资。

　　商场的主要收入进场费、店铺转让费，都属于房价增值部分；

　　酒楼、酒吧、夜总会，干脆不卖酒，由供货商自己卖，坐收“房租”（进场费）；

　　经销商的兴奋点也就跟着转移了。不再关心产品是否好卖、应该怎样卖，主要关心厂家能给怎样的支持，进场费啊、广告费啊，等等。

　　风气如此，世道如此，生产企业就进入了一个新时代，我们权且称之为“收费站时代”。

　　就是，本该从产品销售中获利的伙伴，全部变成“不靠销售、只靠截流而获利”；

　　就像公路企业，是本该修路、赚养路费的企业，全部变成“不靠养路费，只靠收费站而获利”。

　　我们没有兴趣评判这个趋势的利弊得失；我们也管不着。

　　但是，“我们不能改变风的方向，却能改变帆”。掌握风帆技术，顺风、逆风都是业绩的驱动力！！！

　　这里，大致介绍三招的思路，抛砖引玉吧。

　　二、强闯收费站---塑造品牌知名度

　　厂家有个强闯收费站、硬是不给过路费的办法，就是让消费者形成购买风气。

　　有了这个巨大拉力，各路“收费站”就得让道------强行过路而不给过路费。

　　借助消费者的力量强闯收费站的法门之一，是“广告—品牌知名度”。

　　中国消费者喝酒是“喝别人的酒、喝给别人看”，所以品牌知名度的权重很高；所以，广告等投资越大、风险越小，投资越小、风险反而越大。

　　张裕、长城等一直遥遥领先，郎酒、洋河近年业绩的高速，黄金酒的暂时风光，原因都仅仅在于此。

　　进口葡萄酒品质优势明显，但曾经长期做不大，主要原因就是，“产能小—预期销售额低—广告投入肯定保守”，知名度低。

　　卡斯特的巨大成功，则是牺牲“地域品牌”，牺牲长远利益，在世界范围内生产“卡斯特”，突破产能瓶颈；

　　没有了产能限制，就可以大规模投入电视广告；然后是渗透式、掠夺式招商，塑造品牌知名度。

　　正反两方面的经验都告诉我们，有一种力量，可以强闯收费站、一路路灯、畅通无阻，就是“消费者追捧”；导致消费者追捧的法宝，则有一种办法是广告（居然不是产品质量，唉，一声叹息）。

　　另外的方法，就不说了。

　　三、飞越收费站—团购

　　收费站，不是所有的企业都有武力来强闯的，否则就没人来修收费站了。

　　无力闯关，那就“暗度”、“偷过”吧。例如，不通过收费站而团购。

　　一般人理解的团购，是依靠私人关系的团购，不成气候。我着重介绍有一定技术含量的“酒会+团购”模式。其中多大水平高下，又分为三个级别。

　　1、最吃亏的，是上海、广东等地流行的“葡萄酒爱好者品鉴酒会”之类，费用不高，但参会的多是白领，购买力低，收益少。有些酒类企业，运用这种模式，常年亏损。

　　2、较盈利的是“单位采购导向”的酒会，不强调“技术交流”、“爱好者友谊”，而是赤裸裸的“利益”、“好处”。这种酒会，收益颇丰，单位团购量能达到20箱以上，个别超过100箱。

　　3、我们最近尝试的“业外酒会+团购”，是一种更厉害的团购模式。单位团购以“柜”计算（每柜最高的有14400只）。

　　厉害的原因是三个：优良的产品，降低产品成本的系统设计；花巨资建立“花钱”队伍---酒会队伍，减少对“赚钱队伍”的依赖（区域经理、招商人员等）；设立创新的薪酬体系，驱动团队尽力而为；

　　最近的一次酒会，最高的，9个货柜。最近的一个智利葡萄酒客户，开张1年，全公司5个员工，销售近6000万。

　　四、飞越收费站—开辟新道路

　　我们的口号是：“打击大卖场，扶持新终端”，不走有收费站的路，碰到收费站就绕道走。

　　当然，大卖场是个代名词，指代了与它同时代的酒楼，与它休戚相关的老经销商。

　　这里的新终端，主要指专卖店。

　　1、零售业态的格局变化

　　零售业态，将一分为三：综合性大卖场，综合性品类连锁，专业品牌连锁

　　（1）分离：

　　厂家“逃离大卖场”：如国美苏宁、格力专卖店，可能分走了大卖场70%以上家电业务；服装连锁、鞋类连锁、婴童连锁、奶吧连锁---越来越多的专业连锁店，正在把一个个的行业从大卖场剥离出来　

　　（2）分工：

　　大卖场定位于工薪阶层、下岗退休，不重要商品。中高端消费者减少了对大卖场的光顾；即使是中等收入家庭，在购买婴儿奶粉、空调音响等“重要商品”时，也优选专业连锁。

　　品类连锁，不在价格、便利等层面与大卖场竞争，而在新技术、新产品、服务等层面，创造价值。

　　新产品、高端产品，进专业店；库存产品、尾货，进大卖场或品类连锁；

　　（3）谁来主导

　　种种迹象表明，酒水中的新品、中高端品，最终是要离开大卖场的；举旗的如果是厂家 那么酒行业就流行格力、肯德基、麦当劳；如果是经销商，就会流行国美、苏宁。

　　2、由商业公司运营的连锁专卖，具有以下缺点

　　商业运营公司凝聚加盟商的主要武器是“批量采购带来的货源与价格的规模效应，统一的视觉形象带来的信任感”；

　　餐饮类品牌运营商的主要武器是关键配料、特色主料、服务标准。

　　服装类品牌运营商的主要武器是独特货源、终端视觉标准。

　　名酒（五粮液、茅台等）的主要武器是货源。

　　（1）选择消费者认可、容易被认可的产品，价差小、能见度高，很难在价格层面与大卖场竞争；新产品则知名度不高，消费者购买少。　

　　赚钱的不好卖，好卖的不赚钱，店面入不敷出。

　　资金雄厚的浙江利客满崩盘，根本原因就在于此。

　　（2）无法具备推广功能；专业店本该具备的“教育、培育”等优势，无法自己投资。因为把别人的产品变得好卖，对商业公司有弊而无利；

　　（3）没有核心的DNA来凝聚加盟店。价格优势不稳定；加盟店直接从厂家（包括国外）进货、架空盟主的现象，时有发生

　　（4）品酒、酒具等专业知识，仅仅针对整个行业，不具备个性化，难以培养消费者对连锁企业的忠诚。

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婴童连锁企业年终借势扩张 （2012-12-11, 中国营销传播网，作者：李刚国）