早在2006年，洋品牌就曾以低价策略抢占中国彩电市场。时隔4年，当洋品牌再次以同样的方式抢占市场时，国产品牌还是如此的无力。仅元旦三天，连锁卖场的彩电销售中外资就占了7成以上，国产品牌虽然降价迎战但在同等价位的竞争平台上仍难挽回市场。元旦期间的市场败北只是外在表现而已，深层次的是国产品牌的市场竞争力、品牌力不足。国产品牌要想在以后与洋品牌的竞争扭转局势，能做的就是提高竞争力，创建长青品牌。本文将就此展开论述。　　

　　企业公民的战略导向

　　社会是企业的生存发展土壤，消费者创造品牌，一个长青品牌的背后必定有一个基业长青的企业。在公民时代，企业犹如公民一样，在享受社会权利的同时也得承担相应的义务。企业公民涵盖两个方面，一个是企业经营层面，做好企业；一个是企业的社会层面，履行社会责任。企业的本质是赢利机构，企业在履行社会责任的同时应以提高企业核心竞争力为前提。

　　企业只有做大做强了才能拥有更多的社会资源以及参与社会活动的话语权，因此，做好企业本身是第一位的。在做强做大之后就应该利用自己的影响力去提升社会，建立一个有社会责任感的企业形象，提升企业“软”竞争力。正如战略大师迈克尔•波特对战略型企业社会责任所阐述的一样，“寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，实现企业价值与社会价值的共同发展。”

　　目前，国内彩电厂商的企业公民战略导向很弱，有些企业经营都没做好，有些把履行社会责任只是当作一两次的公益活动而没有把它上升到战略层面，有些更是危机控制。TCL的公民角色应该是在技术创新领域上的全球领先，接下来所有的企业活动都应以此为核心，强化该形象。目前，TCL在核心技术创新上尚不能领先行业，在参与社会公共事业上也只是流于形式，仅仅是在社会公益、人文教育、绿色环保等投入了大量的人力、物力、财力，没有很好的实现社会公共活动与核心技术创新的融合。同时企业在参与社会公共事业时，要有所选择。一个企业的能力和资源有限，必须选取和自己的业务有交叉的社会问题来解决，TCL应该在与技术有关的社会公共活动中多多参与，实现社会价值与企业价值的共创。

　　树立企业公民意识，结合企业经营战略积极参与社会公共活动，只有这样才会被社会所接受、所传诵，并得到更大的社会资源，也只有被社会认可的企业才有机会建立被消费者认同的品牌！　　

　　价值链整合，为所有利益相关者创造价值

　　“以消费者为中心”，体现的不仅仅产品时代到消费时代的变革，更重要的是形成了一个围绕“客户价值最大化”的商业平台。产业链上游、中游、下游的优势企业因此而聚拢在一起，发挥其优势，实现最低成本、最高效率生产，以及从原材料采购、生产管理、渠道分销、到最终销售的价值最大化。

　　国内彩电厂商要做的应该是营造一个良性的价值链，做资源的整合互动。应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展企业的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平，尤其是通过压榨其他利益方利益以建立自己的竞争优势。

　　洋品牌之所以能以低价促销策略抢占市场得益于其上游资源整合优势。平板电视的屏成本占到整机总造价的80%，而一条最新的10代线项目总投资预计达360亿，国内诸多中小彩电厂商根本没有自配能力，只能向上游专业屏生产厂家购买。“国内品牌在整体工业能力和产品力上与外资品牌存在明显差距，而全球彩电市场的领先企业都有上端的支援能力和垂直整合能力，只有打造完整的液晶产业链才能赢得真正的市场优势。”TCL集团董事长李东生一语道破国产品牌在产业链整合能力的不足，同时也提出了“要和液晶上游产业做资源的整合互动”的解决之道。

　　在产业链整合上，长虹做到了产业链上技术环节的局部整合。早在1985年就实现了与松下的合作，并先后同东芝、三洋、飞利浦、陶氏化工、斯高柏等国外著名企业开展广泛的技术合作，建立联合实验室，开展硅谷式联合研究以实现技术创新，走出了一条“引进——消化——吸收——创新”的模式。

　　在分销渠道建设上，也是困扰大部分厂商的难题。国内彩电销售主要集中在国美、苏宁等大型家电连锁卖场手中，国美、苏宁依靠其强大的渠道整合优势向家电厂商索要更低的价格、进场费、卖场管理费等，彩电厂商的利润空间进一步被挤压。此外，较长时间的回款周期给彩电厂商造成巨大资金链压力，国内彩电厂商应尽早解决“店大压主”的现象，加强渠道自建能力以及分销渠道多元化建设。海尔的自建终端经验值得借鉴，海尔U-home体验中心即起到渠道分销，更起到品牌示范作用。此外，继06年百思买进入中国市场之后，麦德龙旗下零售品牌万得城也于2010年11月落户上海，一个月后，日本家电连锁巨头主山电机也在沈阳开设了第一家门店，对于彩电厂商来说为其渠道多元化建设提供了一个有利的契机，也为彩电产业链的分销卖场创造了价值。　

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