第五个问题是关于公司的优劣势情况，其实，这是个资源能力配置问题。就SMR而言，14年的行业资历，40人的团队规模，北上广港4地分支机构的执行网络，主要从业人员10年以上的行业经验，公司的专家智库等等，都是十分有利的优势所在。相比较一些小的咨询机构而言，他们在这些方面的资源往往捉襟见肘，即便你告诉客户自己有这些资源，问题是客户能信你说的吗？

　　最后，关于信息准确性的问题，其实，这个问题的真实含义在笔者看来包含两种：第一是如何鉴别信息？第二是如果出现信息失真怎么办？前者是询问情报工作者的技能和素质问题。信息的鉴别我们有系统的培训和套路，可以最大限度的保证信息的真实性。但问题永远没有最真实的真相，只有最接近真实情况的事实，SMR的情报顾问就是在掌握了大量的事实后，应用专业的工具和技能，帮助客户建立起决策参考的依据而非决策，因为事实永远不能代替决策。至于信息失真后的弥补办法当然是售后服务，在合约以内免费跟进，这就可以解决客户的后顾之忧了。然而，一些小的咨询机构由于在合同拿回来之时就已经在价格上拼杀了一番，后期公司自然有个成本核算及利润目标，试想一下，投入在项目上的资源又有多少，后续的服务更无从谈起，最起码是没有多少资源可以调用的。

　　中小竞争情报服务机构的发展构想

　　尽管通过这个案例说明，中小情报服务机构在市场竞争中明显处于劣势位置，但这些情报机构依然有自己的生存之道和出路选择，笔者认为：

　　捆绑为王：和某个工业企业的信息部门捆绑子一起，3-5个人作为该公司的外延单位，只作一家公司内部的项目。这种模式2-3年的合作即可解决创业者的第一桶金的问题，但是，往往长远不了，最终，还得另谋出路。

　　专业发展：广州一间专门以药品调研的公司就是一个成功的模式，在RX药品领域建立起自己的专家形象，目前，该公司已经再向OTC渗透。

　　横向整合：竞争情报的特征现阶段还是非常讲求执行力的，小公司应该发挥自己生产能力强的特点，联合几家大情报机构，做他们的生产线，自己将销售分离出去，专心于产品的开发和制作。其实，整合小的咨询机构的生产力未必就不是大情报公司所想干的事情。只是迫于合作细节难以控制、利益分割模式难以权衡罢了。若果真如此，无异于生产线外包，生产成本转移，这对大公司更有利，所以，中小情报公司应该主动一些去进行尝试。

　　跨越式发展：许多创业者梦想将一个3人创业团队慢慢发展壮大成一个规模超过25人的公司。笔者以过来人的经验奉劝他们：强者恒强。因为在你自给自足的发展过程中，竞争对手也在发展，而且，大平台永远拥有比小公司优先占领更多资源的机会和优势，比如资金、人才、信息等等。跨越式发展就是要跳出这种传统的发展思维，首先立业之初就要想办法解决战略定位问题和规模问题。最好的办法是设计一个好的赢利模式，找风投或者类似于天使投资人这一类的外力，从介入的第一天开始就是高姿态进入，这样，优秀的人才资源才能被招致麾下，在咨询业，有了人，尤其是优秀的人才，什么都好办。

　　【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@sm.com.cn；电话：020-22263639。网址：http://www.sinoc.com.cn 】

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