老板在销售中不恰当的角色，不是促进了销售，而是干扰了销售。我相信老板们也大多知道这个道理，或许，他们曾经也想好好当个真正的“老板”，但没过几天，又是旧病复发、涛声依旧了，重新回到自己的总监、经理甚至业务员的位置上。这到底为什么呢？　　

　　别人都不行，我不上阵谁上阵？！

　　很多刚刚创业或成立的公司，老板本身就是“大业务”，凭着自己的行业经验，或者是人脉关系，一年拿几个固定大单，勉强维持公司运转。

　　本来也想让手下的业务员历练一下，谁知看着容易做着难，上阵一试还真不行，又没有时间精力去培养人，只好自己当业务了。累得臭死，却也无可奈何。

　　当然，也有的老板，刻意不让业务员接触大客户，防止“大权旁落”，这样的累，就是咎由自取了。　　

　　只信自己，不信别人

　　要说刚创业的企业，苦点累点，倒也有情可原。可往往企业都十几年了，也有一定规模了，销售额也有个大几千万，怎么说也是个老板了。可偏偏这样的老板，越发不敢放权。要说找个销售总监，一想每年至少十几万花着，多心疼啊！再者说了，什么高手啊，来了几个月，也没有什么翻天覆地的变化，光知道花钱，左看右看，还不如自己呢！ 　　

　　管销售过于细节

　　“细节决定成败”，确实对中国的很多企业都有启示。但笔者觉得，对于生产、技术等可能更有指导意义，因为技术越是追求细节，越是完美，当然越好！可是，销售毕竟是一门实践的艺术，不是程序化的行业，尤其是我国的营销From EMKT.com.cn刚刚走过三十年，正是一片混沌之时。

　　我们理解销售，是原则性与灵活性高度统一的艺术：过度灵活，必然漏洞百出；过于死板，肯定必败无疑。君不见，三十年来，多少民企倒在过于随意灵活，多少外企输在过于僵化教条……

　　可是，如何掌握这个“度”呢？中国人可不像老外。老外做菜，盐几克、味精几毫克等等，所以，洋快餐虽不好吃，却可以风行全国；我们做菜，必然是盐少许、味精适量，个人有个人的风格，换个厨师，口感肯定不一样，但中餐确实可称作为“艺术”，但很难量化。于是，各个企业如何把握管理销售的尺度，就是一门学问了。无论说什么过程管理，还是结果导向，都不能过于偏颇。但像某些老板过于追求销售细节管理，肯定不灵！

　　别看老板们纷纷扮演起销售角色，但你认为他们就真正懂营销吗？即便出身于营销，一旦坐上老板的位置，往往便不知营销为何物了。

　　所以，有人说应该给老板做做销售培训。培训什么？就一点：老板，你应该如何定位自己在销售中的位置？

　　我们来看看两位著名老板的做法吧——

　　解放战争开始后，东北战场成了国共竞争的焦点。特殊的地理位置，丰富的煤电资源，任何一方取得东北的控制权，等于打赢了半场战争。

　　刚开始，“蒋老板”启用名将杜聿明任东三省大区总经理，战局格外顺利，将林彪一直打到松花江以北。可偏偏这时，老蒋觉得大局已定，竟然临阵换将，将自己的爱将陈诚从总部派到东北，估计有下基层镀金之嫌.

　　这首先犯了临阵换将之大忌。

　　陈诚不了解市场，将原来的成功经验推倒重来，自行其是，任用亲信，结果很快就让林彪扳回战局，东北大乱。这时老蒋又慌了手脚，谁去收拾烂摊子？当然谁也不愿去趟这趟浑水。怎么办？结果连哄带吓唬，让卫立煌去了。

　　卫立煌本身也是赫赫有名，自非等闲之辈。他制订了自己的“销售策略”，老蒋当时满口应承，结果一打起来，又犯了老毛病。先是让卫立煌救锦州，卫不听，老蒋派顾祝同去劝，不行；自己又去，还是达不成统一；只好自己管理大区经理廖耀湘，结果如何呢？历史已经证明！

　　反观毛主席，本来给东北定了一个五年战略，结果林彪表现优异，提前完成年度任务。于是毛主席在1948年2月就定下了“打锦州，把东北国军围歼”的战略。林彪非常犹豫，认为还是先打长春。这当然很有道理，毕竟百万大军一旦南下，如锦州不能速胜，后勤保障一旦被切断，则会立即相当被动。毛主席很尊重一线将士的意见，并没有硬性让其执行，而是修改计划，允许林彪5月份先打长春。事实证明，长春很难打，于是7月决定打锦州，进而南下。9月12日，林彪全力以赴开始了辽沈战役，结果仅仅52天就全歼国民党军47万，然后百万大军入关，彻底改变了解放战争的局势。

　　辽沈战役初期，双方实力基本相当，但国民党军的败局却是如此让人不敢想象之快！这个战例，实在是世界军事史上值得研究的经典案例。

　　战争如此，营销如斯。在销售里，老板应该管什么？管战略！什么是战略？就是方向！把大的方向定下来，就要充分相信销售团队。否则的话，像老蒋一是战略朝令夕改，二是频繁换将，三是越级管理，焉能不败？　　

　　《销售与市场》渠道版编辑部，jamesfan@vip.soh.net，010-58790767。与作者一起关注营销、关注企业成长。

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