案例三：团队 如何留人和招人　　

　　刚刚过完春节，广州长信商贸公司总经理王长信正想在新的一年大干一场，人力资源经理却报告了他两个不好的消息。　　

　　第一是公司业务部经理胡斌提出离职。胡斌在长信工作已经有4年时间，公司商超、烟酒行的大部分业务都是他开拓起来的。其实商贸公司人员进进出出很正常，但据了解胡斌出去以后可能“单飞”自己做老板。长信商超、烟酒行客户大部分是他开拓的，公司产品的价格、政策等他也一清二楚，如果他离职后客户都随他而去，王长信不敢想象……。　　

　　第二是公司专卖店店长离职后，一直没有招到合适的店长。最开始王长信以为，只要多给点工资，还愁招不到能人？哪知给出了3000多元/月的底薪，也没有合适的人来。有能力的人来了，首先要问是否有“三金一险”，一般的商贸公司哪里会考虑到这些？也有不嫌工资低来的，但是多数以前没有做过店长，没有相关经验公司也不敢用。和2010年相比，2011年薪资又上涨了5%—10%，广州市最低工资标准涨到了1300元/月，眼看一方面不给员工涨工资留不住人，另一方面有的岗位又一直招不到合适的员工，王长信陷入两难的思考中。　　

　　案例分析

　　王老板面临的问题是很多经销商经常遇到的问题：怎样招人，怎样留人。　　

　　放在过去，招人似乎不是大问题。曾经一段时间，商贸公司只要到人才市场摆个桌子，来应聘的人就络绎不绝。随着“用工荒”的出现，商贸公司也出现招人难。因为一般中小规模的商贸公司，工资待遇不会太高，“三金一险”、福利保障很多也未必考虑，员工的收入主要依靠销售提成来。而目前的80、90后打工者，打工已经不简单是为了解决温饱问题，对个人职业发展、社会评价、福利待遇都有了更高的要求，中小商贸公司在这方面处于劣势。　　

　　员工在商贸公司工作一段时间后，总有一部分人希望自己创业，难免和以前的公司处于竞争状态，这是不可避免的，因为商贸公司的门槛并不高。老板要做的事情是如何因势利导，既能最大限度保护好公司利益，同时也不要和“自立门户”的员工反目成仇，甚至还能“为我所用”，这是老板处理类似情况应该考虑到的。　　

　　见招拆招 　　

　　1、人的需求是多方面的，既然中小商贸公司在工资待遇、薪酬福利等方面没有优势，就应该在员工职业发展、能力培养、个人成长、情感关怀等方面尽可能的为员工创造条件。比如一个大学生在大公司从业务员到当上经理可能要5年，而在一家经销商公司可能只要3年，而且商贸公司还给予其相当大运作市场的权力，这对喜欢挑战，上进心强的年轻人也很有吸引力。　　

　　2、商贸公司人员离职是家常便饭，对于一般员工离开，老板不必做过多挽留。而对于核心团队员工离职则必须重视。所谓核心员工，指掌握了公司核心资源如客户的员工，其离去对公司业务可能产生较大影响。对这部分员工，公司可以考虑给予股份，或者发展其为分销商的方式，避免其离职对公司业务造成冲击。　　

　　案例四：产品 避免食多不化　　

　　广东新隆贸易公司是珠三角地区较有名气的大型商贸公司，公司从代理健力宝、乐百氏开始进入快消品行业，后来又代理过沱牌、红牛等产品。其代理的红牛曾经连续多年在全国经销商中名列前茅，公司也因此迅速发展壮大。　　

　　进入2000年以后，新隆公司李老板觉得既然公司有这么丰富的网络资源，仅仅是卖卖饮料未能发挥出最佳效益。公司又开发出一款茅台高端白酒系列、一款法国进口红酒系列，甚至还和国外厂家合作开发出一款威士忌，李老板想，卖一款也是卖，卖十款也是卖，无非是在商超多一点条码费而已，酒和饮料还能相互补充，于是，新开发产品利用老渠道顺利导入了市场。　　

　　市场销售情况并未能如他所愿，首先，新产品多了，商超各种费用也多了，但是产品销量并没有相应增长；其次，公司业务员都不愿意推新产品，因为老产品好卖，基本不用推能实现自然销售，新产品推起来很累，还不太好销。最让李老板感到尴尬的是威士忌，连续3个月在商超系统同类产品中排名倒数第一，面临被商超锁码下架的风险，李老板只好每个月让员工自己买几瓶回来，才避免条码被锁。　　

　　案例分析　　

　　很多成功的商贸公司都是依靠一个产品起家的，但是发展壮大后的商贸公司往往都要拓展自己的产品线，代理其他品类产品，很多公司都陷入食多不化，产品越来越多，利润越来越少的窘境。　　

　　新隆公司依靠代理知名畅销饮料起家，主要销售渠道是KA商超、连锁超市、社区店、士多店、杂货店等，主要依靠产品深度分销和大面积、高密度的铺货率，定人定车拜访实现销售。而高端白酒、进口红酒在上述渠道销量并不大，其推广手法和饮料也是南辕北辙，李老板的想法是依靠原有的老渠道、老团队顺带销售不增加费用，没有考虑到渠道和推广手法的不匹配导致新产品只能进场，却无法在终端实现动销。　　

　　威士忌的主要销售场所在夜场和烟酒专卖店，做饮料出身李老板公司恰恰缺乏这方面的渠道，因此虽然其在商超大量铺市，作为一个新品牌却很难产生销售，面临被锁码的窘境。　　

　　见招拆招　　

　　1、一套人马卖所有产品，这是中小商贸公司创业之初的一大特点。很多商贸公司都是依靠代理一个产品起家，逐渐代理多类产品，老板形成一种思维惯性“卖一样是卖，卖几样也是卖，可以节约成本。”这套思路过去行，现在可能不行。因为产品不同，渠道选择和推广手法差异很大，一个卖惯了方便面的业务员，是卖不好高档红酒的，李老板最好在公司内部设立不同的产品事业部，专业的人干专业的事，同时也便于不同品项的考核。　　

　　2、被业界称为“快消品黄埔军校”的XX可乐公司“看的见、买得起、便于买……”等军规，也并非颠扑不破的渠道真理，对于高档白酒和进口红酒而言，主要出货渠道在烟酒行和团购，大面积的进入商超后，使其价格快速透明，非常不利于团购操作，所以要将团购和商超产品分渠道运作，而饮料行业出身的李老板哪里知道这些，遭遇困境也是意料中事。　　

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