案例五：扩张　预防“血管梗阻”　　

　　进入三月以来，广州天雄商贸公司总经理赵兵就一直在思考一个问题，公司现在5个办事处，2011年到底是留几个，撤几个。

　　天雄商贸公司自从2003年运作长城产品成功以来，规模迅速扩大。为了走出广州，同时加强对外地市场的控制力，先后在深圳、东莞、佛山、汕头、茂名设立了5大办事处，负责对当地重点终端的直销。最初几年，由于长城的大客户制对经销商采取非常宽松的管理政策，加之当时办事处人少产品少，管理难度不大，5大办事处都获得较大的发展，销售额占了公司总销售额的50%以上。从2009年起，5大办事处暴露出了越来越多的问题。　　

　　首先是公司远程管理的难度越来越大，经过多年发展，5大办事处加在一起有80多号人，俨然在当地形成“独立大队”。个别人开始钻政策空子，吃费用。总公司市场监察部也定期派人巡查各地市场情况，发现费用虚报、产品未进场、截留费用等情况时有发生，公司也查处了几起，但是远程管理最多只能蜻蜓点水式的抽查，业务人员的工作状况只能通过周报、月报反映出来，赵总很早就想整顿，但是隔山隔水，他感到管理上有点鞭长莫及。

　　其次是费用投入产出开始不合理，由于长城逐渐改变过去大客户制宽松的运营模式，开始控制终端，留给运营商的空间越来越小，公司近年也引进了一些产品，其他产品销售情况一般，还是要依靠主导产品长城吃饭，这么多人要发工资，这么多车要花费用，还有房租费、办公费等等，成立办事处后销量又没有大的增长，赵总感到压力越来越大，办事处开始有点变得像鸡肋。　　

　　案例分析：经销商规模做大以后就要扩张，扩张就要跨区域发展，这在行业内屡见不鲜，但是经销商扩张不当，却很容易造成“虚胖”甚至“血管梗阻”。　　

　　经销商扩张可能“血管梗阻”，最大原因就是综合管理，特别是远程管理能力较差，远程管理的内容很多，包括人员管理、财务管理、库存管理、市场管理等等，经销商在创业之初管理都是很粗放的，公司成员又主要是家族或者亲戚，这都大大降低了管理难度，但是扩张以后管理幅度和难度都加大，需要聘请职业经理人，组建业务团队，控制费用运作市场，对于长于进货—销货的经销商公司而言，要远程管好这么多人这么多事，老板都觉得很难。远程管理不到位，“跑冒滴漏”甚至费用被侵吞就在所难免。　　

　　另一方面，厂家的深度分销也阻碍了经销商异地扩张。对于一些重要市场或者重点终端，厂家越来越多是进行直控，留给经销商的更多的是“骨头”，这势必增加经销商公司的运营成本，降低利润率，造成公司运作上的困难。　　

　　见招拆招

　　1、对于以经营灵活见长的经销商公司，当公司发展到一定规模需要向外扩张时，首先需要练好内功，从过去的粗放型管理向精细化管理过渡，公司的基础管理比如员工工作日志管理、仓库进销存管理、财务管理等要建立起来，相关的部门和人员尽量完善，要通过数字分析公司经营情况，这样才能避免过去个体户时代简单进货—出货，只算价差和毛利粗放式的运营模式。　　

　　2、经销商公司向外扩张，其导向应该是“效益”而不是“规模”，要会做“加法”也要会做“减法”，对于一些非重点区域的分支机构，该精简时就应当精简，只有当大树的枝蔓被修剪过，大树才能健康成长。

　　特别声明：该实战案例为作者多年营销From EMKT.com.cn实战总结，切勿对号入座。酒业咨询公司欲转载或作为案例，需提前告知，否则追究责任。　　　

　　朱浪，生于巴国，长在蜀地，无火锅之刚烈，有川酒之遒劲。年过而立闯荡南方，在华南酒水快消品行业已经“流窜”五载。多家媒体专栏作家，多家咨询智业机构顾问，在《销售与市场》、《商界》、《华夏酒报》、《新食品》、《糖烟酒周刊》等发表文章上百篇。著有《透视酒水重镇广东》一书。策划操作过：招商银行、民生银行等五家股份制银行“行行通”业务；中国最大酒水B2C网络销售机构烟酒在线上市和新闻炒作；五粮液“小开心”酒广东市场调查、样板市场打造策略；ＸＸＸ“单品销量第一进口红酒”品牌宣传和整合营销传播，市场拓展......等。尝试过多种行业，做过教师、大型国企销售人员、广告策划公司部门总监、行业财经媒体专业记者、现在一家大型商贸企业负责市场和品牌策划。邮箱zlwap@to.com

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