在一本名为《由外而内的战略：利用客户价值盈利》（Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value.）的新书中，戴伊与杜克大学福库商学院（Fuqua School of Business）的克里斯汀•默尔曼（Christine Moorman）论述了这一战略。

　　就企业贯彻实施“由外而内”战略时所面临的挑战，尤其是在一场经济衰退期间实施这一策略所面临的挑战，企业采用这一战略能获得什么好处，哪些企业做得很好，哪些企业乏善可陈等议题，沃顿知识在线对戴伊进行了访谈。　　

　　从消费者的角度审视一切工作

　　沃顿知识在线：你能简要谈谈与“由内而外”战略完全相反的“由外而内”战略吗？

　　乔治•戴伊：采用“由外而内”战略的企业，是那些以传递优异客户价值（superior customer value）的方式，创造客户群体并留住客户的企业。它们站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作。它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。　

　　而“由内而外”的思维方式则始于提出这样的问题：“我们擅长什么？我们的潜力何在？我们的产品是什么？我们怎么才能更有效地利用自己的资源？”这是企业基于资源的一种观念，这种观念有其局限性，因为这种观念意味着企业在应对市场出现重大变化时行动迟缓。　

　　在经济衰退期间，为了保住盈利，企业必须使其成本与迅速萎缩的收入保持一致，这时候，企业战略会承受更大的压力。管理团队几乎把全部精力集中到企业的内部流程上面—提高生产率、精简人员等。如果你的目标是提高短期盈利水平，那么，这种应对方式就是恰如其分的。但是，如果这种策略变成了企业战略的主导观点，那么，在市场变迁、新技术、新渠道以及新入行的竞争者面前，你会变得不堪一击，所以，“由内而外”的战略最终会让你变得非常脆弱。

　　沃顿知识在线：你能详细谈谈特易购的情况吗？

　　戴伊：特易购是从1995年转向这一战略的，当时，公司开始从消费者的角度审视一切工作。针对经营、人力资源、金融以及零售等环节出现的问题，他们都通过企业的目标消费者是否能从中看到价值这一“透镜”来解决，举例来说，以主要商品更优惠的价格、交款结算的队伍更短甚至更洁净的洗手间等形式体现出来的价值。

　　此外，通过在某一特定区域的商店销售能反映当地购物者偏好的商品等方式，特易购专注于让消费者成为自己的财富。比如，在特易购购买婴儿尿布的购物者，不但会收到装有购买婴儿纸巾和玩具优惠券的信件，而且还会收到购买啤酒的优惠券。特易购的调查分析显示，刚刚当爸爸的先生们会在零售店购买更多的啤酒，因为新生儿的到来限制了他们去酒吧的时间。特易购重视消费者的另一个例证是：2007年，当它进入美国市场时，它的英国员工住进了60个美国家庭，以了解美国消费者的习惯和偏好。举例来说，他们发现，美国人比欧洲人更频繁地在杂货店购买食物半成品。

　　后来，特易购还很快意识到在英国市场提供零售金融服务的机会，尤其是在消费者越来越不相信在最近这场金融危机期间接受救助的大型银行以后。利用规模庞大的事务处理数据库的优势，特易购开始提供信用卡，之后，还进入银行账户业务和抵押贷款业务。现在，这家公司已经成为金融产品领域不可小觑的“大玩家”，其原因就在于：它比银行更了解自己的消费者。英国银行业对零售银行业务深表担忧，因为通常情况下，银行是不会在了解自己的个人客户方面，以及为特定的市场提供定制化服务方面投入大笔资金的。而特易购则依托自己的1400万消费者，把这些工作做得非常出色。　　

　　“内视型”企业的价值出发点

　　沃顿知识在线：我们一直以为，公司的目的就是创造股东价值。可现在，你认为公司的目的是创造客户群体并留住他们。我知道，如果这些工作做得很好的话，显然有助于提升公司的利润水平，并进而提高股东价值。可是，这却意味着两种目的的着重点稍有不同。你认为，你谈到的公司目的会有损股东价值吗？

　　戴伊：事实上，公司两种目的的着重点有着显著的差异，不过，我们更希望它们之间能重新达成平衡。如果你只关注股东价值，后果就是会造成你目光短浅。顺便说一句，我们同样希望将股东的长期价值最大化，问题在于如何取得这样的成果。我们的观点是，客户是价值之源，以此为出发点，之后提出更好的价值主张。因为市场会嘉奖这种策略，所以，我们认为，股东价值是结果，而不是最初的关注焦点。

　　沃顿知识在线：很多公司声称，它们会专注于客户，并从市场的角度驱动企业战略—也就是说，采用“由外而内”的战略。但是，你们认为这种战略“极不寻常”，为什么你们认为它极不寻常呢？

　　戴伊：为什么企业会变成“内视型”（inward looking）企业呢？很多曾经采用“由外而内”战略的企业之所以最后变成了“由内而外”的企业，首要原因在于，它们曾取得过短期正强化（positive reinforcement）的成果。如果你专心致志地提升企业的效率，你自然可以取得预期的结果—只是为时不长。第二个理由是，战略理论家坚持认为，资源的存在就是为了利用，经理人的职责就是改善资源并使其完全得到利用。毫无疑问，这是一个值得追求的目标，但是，这个目标本身却有其局限性，所以，这是一种缺乏稳定性的策略。

　　我们将亚马逊公司（Amazon）作为“由外而内”思维方式的典范。这家公司以在线书店起家，之后将业务超越了图书的范畴，他们提出了这样的问题：“我们的消费者到底想要什么呢？”现在，该公司已经是一家为其渠道伙伴提供云计算（cloud computing）服务和网络服务的大型服务商了，当然，公司还推出了Kindle电子书阅读器。亚马逊公司首席执行官杰夫•贝佐斯（Jeff Bezos）说：“喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。”

　　丰田则是一个开始专注于错误目标的典型。这家公司变得“心醉神迷”，不过，并不是痴迷于消费者的需求，而是击败通用汽车公司（General Motors），成为业界老大。该公司变得非常关注自己内部的情况，试图以超常的速度增长，从而忽视了产品质量。它过于痴迷“我们能让这种增长速度变得多快”的策略。

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