看点四：突破传统的厂商合作模式

　　当前，大部分区域强势品牌白酒企业的厂商合作模式依然是传统的厂商合作模式，即传统的经销、代理制。这种模式下，厂商之间就是被简单的、单纯的利益纽在一起的交易式合作关系。一方面，厂家认为自己的义务和责任就是提供产品和费用支持，其他的事给自己无关，另一方面，商家则认为仅仅提供产品和简单支持的厂家是不合格的，企业除了提供适销且又市场竞争力的产品，市场运作支持，还要协助商家共同运作市场，厂家应该给商家提供全程服务。

　　传统的厂商合作模式已经成为区域强势白酒品牌发展的主要障碍，一是简单的交易致使企业不得不“放血式”的支持给经销商，以换取企业的销量，而经销商的胃口随着这种简单的拿费用换销量变得越来越大，相反，这种放血式的支持并不能给企业换回持续的销量，大部分是一锤子买卖。

　　那么，区域强势白酒品牌如何突破传统的厂商合作模式呢？

　　首先是自身观念的转变。过去确实是市场操作相对容易，因为过去几年的市场竞争主要是企业之间的产品、品质、价格的竞争，市场的竞争相对较弱。随着产品供大于求，卖方市场的形成和消费者选择权利的提高，这种竞争就逐步转化为市场竞争，所以简单的给商家提供产品和费用已经无法实现市场的成功。厂家必须树立服务市场的意识，摒弃仓库转移的行为，把协助商家作市场，做成市场视为自己的必要责任和义务。

　　其次是与经销商建立战略协作关系。从选择客户开始，企业就必须向经销商传导共同协作，成事才能成功，成功才能赚钱的理念。明确地告诉经销商只有把市场做成了大家才能受益。合作之初就把大家的利益捆在一起，共同承担责任，真诚协作；在掌握市场操作主动权的同时，对经销商给予合理的利润分配，杜绝经销商吃、要、贪、占的行为。

　　突破传统的厂商合作模式，就必须与经销商建立战略协作关系，把经销商视为运营商，即经销商就是产品的运营商，其主要责任是资金、物流、仓储和服务；企业承担其市场开发、运作、维护的主体责任，而不是传统厂商关系中的协助关系。同时，在这种责任体系下，重新设定厂商利益的分配体系，这样既避免了经销商市场运作中的资源浪费和经销商对市场运作资源的消耗，厂家也有了承担市场责任的主动权和资源。

　　看点五：营销管理的两大转变

　　一是营销管理的导向有结果管理向过程管理转变。大部分区域强势品牌白酒企业的营销管理导向还是结果管理，企业与销售人员就像传统的厂商一样，给你产品和费用后出业绩是销售人员自己的事情，不出业绩就要被淘汰，这样，企业的营销行为就成了单个个体的行为，企业的营销战略就成了销售人员自己的想法，因为企业认为销售业绩就是战略、策略的全部。

　　之所以很多区域强势品牌白酒企业无法实现营销过程的管理，就是因为自身没有形成有效的、适合的营销模式，因为营销模式是企业营销战略、策略和营销工作流程的灵魂，没有营销模式就会导致企业的整体营销工作处理散、乱状态。

　　二是营销费用管理有过程管理向以结果为导向的预算管理转变。

　　大部分区域强势品牌白酒企业的营销费用管理都是采取“摸着石头过河”的方式，企业的经营者与营销人员采取“捉迷藏”的方式使用营销费用，这种行为导致企业的营销费用处于无计划、无预算状态，都是就事论事的使用，没有给结果挂钩，费用和资源的使用无法对结果负责，费用的浪费和无效肯定是自然的。

　　只有建立营销费用投入的结果导向，建立费用投入的预算机制，才能规避短期行为和撒胡椒面的做法，才能保证费用使用和管理有效。（作者系著名营销专家,上海观峰企业管理咨询有限公司总经理）

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： yyhfood1001@16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共2篇)

强势白酒品牌强势升级策略 （2009-05-20, 中国营销传播网，作者：郑新涛） 区域强势白酒品牌，市场突围的“一二三法则” （2007-07-12, 中国营销传播网，作者：王健、孟跃）