2、 创新品类，依托品类塑造声誉产品。

　　作为补缺者的中小企业，其经营的核心与主体是产品，这些企业只有通过经营产品来经营市场，以产品为主要经营手段来获取企业发展的原始资本积累和企业未来发展的能量提升，补缺者只有在产品方面取得实质性的突破才能有更大的战略企图。

　　现实中，市场补缺者在同行业处于弱小地位的中小企业。没有占据理想的市场空隙，第一，没有有足够的规模和购买力；第二，市场没有增长潜力；第三，随着竞争的加剧被大企业逼宫；第四，企业没有适合该空隙的资源和能力；第五，企业不能有效地对付其他企业的攻击。

　　这类企业的经营特点是小而专，或是经营的产品、或服务专一、或是服务的市场专一，亦或是服务的地区专一，通过专一经营，建立企业的特色。

　　面对产品方面的突破，从企业能力的角度看，中小企业无论是经营、管理和团队都处于初期阶段，创业时期的企业经营观念大多是生意观念，包括企业的老板都以直接的追求利润为最高目标，这种生意式的生存经营观会使企业对行业及行业机会缺少判断，或者是认为事不关己高高挂起。补缺者在管理上没有形成较完善的机制，使终处于经验管理阶段。团队的构成大多是泥腿子，他们或者凭着对老板的忠诚，或者对某一方面的经验为企业做事。

　　另外，企业在技术研发能力上缺失，还不能生产出质量符合要求的无缺陷产品，大多是凭着自己的经验或者模仿别人的产品。在生产方面或许由于设备能力生产出来的产品没有市场竞争力，销售团队还不足以成功推广产品，不具备市场管理能力。

　　凡此种种，企业能力的不足也为企业塑造声誉产品带来很大难度，作为补缺者必须先强化自身的基本能力，集中一切力量和资源按照声誉产品打造的基本战略和操作要求来塑造声誉产品。

　　3、 利用外脑寻求发展突破。实践中，“外来和尚好念经”的

　　理念，在绝大多数中小企业中得到了印证，从团队的角度看，团队观念陈旧和缺少激情依然是制约中小企业发扎的主要因素，但企业又不能很好的给团队塑造一个战略愿景以号召二次创业。创业者家长式的说教又难以唤起团队的警醒。同时老板战略又会被层层质疑，导致好决策没有好结果。面对企业多年做不大又做不死的的“侏儒症”，很多中小企业分别走了两条路子，一是通过引进职业经理人实施了经营权和所有权的分离，即引进了总经理实施总经理经营负责制，解决了企业发展困境；二是通过引入咨询公司实施对企业的经营理念、经营体系、战略规划、团队提升，也解决了企业的发展难题。

　　4、 打造战略性局部市场

　　所谓战略性局部市场，指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。战略性局部市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。战略性局部市场思维的本质是根据竞争程度决定利润的最优化。

　　战略性局部市场可以是指产品也可以是指区域；既可以是现实的，也可以是远景。无论是指的什么，它们都有一个共同特点，即在一定时期内，它们是自己领域利润最高、市场份额最大、影响力最大的因素。

　　从产品上说，以方便面为例，康师傅掌握着高档面的战略性局部市场，白象、华龙掌握着中档面的战略性局部市场，而南街村掌握着低档面的战略性局部市场。大家首先要注意占领战略性局部市场的难度，然后注意从一个战略性局部市场进入另一个战略性局部市场的难度，无论是从高到低或者是从低到高都是如何。

　　研究发现，中小企业经常“集体无意识”地犯一项共同的错误，即在做市场的时候，遍地撒网、广种薄收。这种错误源于中小企业希望通过广种薄收来满足心理上的安慰，通过“撒胡椒面”的方式，造成“东方不亮西方亮”的虚幻销售前景。用自己仅有的几个人到处跑马圈地，但后续的市场维护，市场服务都无处谈起。真正的安全感来源企业在市场中的地位。企业要根据自身的条件，打拼出自己的一片天地，要在局部市场营造自身产品的市场地位。在任何一个行业都有龙头企业、区域强势企业、地产企业（有一定的市场销量但没有市场地位），做为中小企业如果不能迅速从地产企业发展大区域强势企业的话，那永远做不大。毛泽东曾说过“星星之火可以燎原”，他就是通过红色根据地，建立了最终的红色政权。

　　中小企业的生存之道就是聚焦资源建立根据地市场，然后复制根据地市场，最后把根据地市场连成片，像白酒企业中的皇沟酒不出永城，年销售额达1.2亿元，南阳的卧龙玉液不出南阳地区年销售额1.5亿元，平顶山的宝丰不出平顶山地区年销售额达2.2亿元等等，他们就是通过根据地市场的打造，成就了企业的发展，并为企业做强做大坚定了基础。

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