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渠道乱了，如何重塑 7 上页：第 1 页 设立三个月的考核机制 渠道管理是厂家日常管理中的重要课题。然而，大多数的厂家对于代理商的管理多为“利动”，以利益的分配为主线对代理商进行牵制管理。作为运作成熟的厂家来说，其在经营管理、资本运作、员工培训激励、客户服务等方面积累的先进经验如果能在“硬利润”之外，以“软利润”的形式向在各方面均缺乏成熟经验的代理商进行培训传输外，将更利于运营商与代理商形成稳定的“合作共赢”体制。 调整是需要勇气，更需要方法，迎春茶会开过之后，赵经理以公司的名义，拟定了几个条文，大意是公司将要举行季度考核，业绩优秀的代理商可以熟悉公司的 “软利润”。也希望各代理对本着双赢的方针，一起把市场做起来！ 没有规矩不成方圆，没有考核则没有谁高谁低。代理商每一次为了相互之间的地盘，总会把自己的公司吹成一朵花，南京要是我公司在运营，业绩肯定不是这个样子，肯定更好，我也会把公司所有的力量都投入到贵公司的产品上来！是骡子是马，大家都牵出来溜溜。在统一的考核面前，对于大家的竞争平台都是一样的。 逐步淘汰管理满后代理 “伤其十指，不如断其一指”，在战争中如此，在商战中同样适用。如果一家企业在全国每个区域市场都处于追随的位置的话，尽管其总的排位不错，但其市场的地位和竞争力是较脆弱的。在中国这个大市场的竞争，说到底，必须在区域市场建立竞争优势，这是我国人口、地理、以及消费能力和习惯这些特点所决定的。在中国做市场，只有培育和建立“根据地”才能在市场上建立竞争力。“全面进功”的营销From EMKT.com.cn方式对许多企业而言，往往会导致资源的分散，营销活动在区域市场难以深入。 同时，对于南京的5家代理商，公司也不可能做到公平去护持、支持！设立了三个月的考核机制，下一步就是淘汰的执行。 落后就要挨打，掉队就必须淘汰，这是商战中，最现实的事情！在了三个月的考核周期，赵经理也每个月在5家代理管理水平、资金投入、促销执行中，渐渐有了自己的看法。经过几天的苦思冥想，权衡利弊，赵经理终于下定了决心，果断的取消C和D的代理资格。市场是残酷的，市场不相信眼泪，如果任其发展下去，不但对自己不利，最终也会害了A、B和E，与其等到不可收拾的地步再去调整，不如现在立即行动。于是，赵经理一边让管理水平相对最高、资金实力最强，执行办度最到位的B做接手准备。另一方面布了一个“鸿门宴”，首先邀请C单独赴约。接到邀请，C心照不宣，因为之前赵经理曾多次劝说自己放弃别的品牌，一心一意的经营，并且不要追求短期的高额利润，要眼光放长远。话到明处，C想不放弃也不行，谁让自己平时总是嘴上挂着向公司说，再这样下去没法干？同样，对D代理，赵经理也是一样布局“晚晏”，杯酒释兵权。 重点护持一家做大做强 中国一直都是分分合合，合合分分，对于区域管理，有时也是同样。淘汰了代理C、代理D，这三家代理商相对比以前听话多了，但风头一过，又有一些代理感觉得自己的位置稳定了，公司也不会再把自己怎么的，又开始想起了小聪明！大乱后必须大治，赵经理心中非常清楚，目前这三家代理，去年的问题今年一样会有，若不处理好，麻烦一些不断。市场只要用心去经营，凡事多思索、凡事讲策略，那就没有什么困难是克服不了的！于是，赵经理通过日常的接触，慢慢感觉得B代理最适合做南京市场独家代理，但B代理手中有5个同类产品的同时在做代理，虽然平时这几个品牌市场做得不是很好，但B代理说，没有其它好的产品，资金空着也是空着，还不如练练手，让下属业务员更能熟悉自己公司所做的市场！越经理试探着问B代理，现在公司正在调整期，你是如何看待！B代理也是心领神会，明白赵经理的意思：你是还做5个杂牌还是想独家做南京代理，公司在调整中，正在物色合适的人选！ 宁愿跟聪明吃一点亏，也不占老实人所谓的便宜，老实是无用的别称，这话不无道理。B代理自己心中也有数，这么多年，自己手中有不少品牌，但主要有利润都是靠这个品牌。现在公司给自己一个统一的格局，若不把握，后悔则来不及。B代理老苗果断砍去了其它品牌，整理市场，统一人员，规划制度，做起了南京独家代理！ 世事难料，但世上本无难事，同样，对于负责区域的业务来讲，只有做不好市场的人，没有调整不了的渠道！ 吕谏：财经评论员、市场渠道管理顾问，数十家经济、营销、管理类专业性网站和报刊杂志媒体的专栏作者和特约撰稿人。专注于产品推广、代理商体系构建、市场渠道管理。在销售与管理、品牌与战略、人力资源与企业文化等领域有着丰富的实战经验和理论总结。对成长性企业和组织的战略规划、文案创意传播、活动策划执行、品牌规划推广、公关危机应对、销售渠道管理等方面有独特造诣。Email:emktlj@16.com 第 1 2 页 关于作者：
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