一、产品聚焦：

　　大多数中小化妆品企业在推出品牌时，并没有清晰的品牌定位和产品定位，随意性较强，基本都喜欢自己的品牌尽量产品线要大而全，寄希望一个品牌能通吃天下，即没有对品牌进行清晰的目标消费人群定位和市场销售区域定位，总之一个品牌的产品试图能满足所有化妆品消费人群的需求。结果却适得其反，造成了产品推向市场后并不尽如人意，最终导致企业资金积压很多滞销品的包材和成品库存上。

　　殊不知，任何一个品牌即使产品线再长，品种再多，最终真正能走量的大多数集中在为数不多的几个单品上。据悉，2010年7月份，在上海诞生了一个仅仅生产和推广唯一一款单品的化妆品企业，其品牌名为“雪珂儿”，而且该品牌仅推出了一款面贴膜，这在行业内肯定会有很多人士感到不可思议，然而就这款面膜截止2010年年底，仅仅屈指可数的几个月确实现了300多万元的销售回款。这让刚刚起家的这家化妆品企业主喜出望外，更让他们坚定了信心，决定一心一意坚持做好这款面贴膜，2011年的回款目标据说是1000万元。大量的实例证明，并不是产品线越长、品种越多，企业的销售回款就越多，企业的利润就越丰厚。相反，产品线过长、品种过多，不但分散了中小企业有限的精力和资源，而且影响了企业资金的良性运转，目前笔者负责咨询的几家日化企业都面临着这一问题，要想寻求销售突破和效益提升，产品线聚焦和重新整合是前提。笔者认为，产品聚焦具体可体现在以下几个方面：

　　1、目标消费人群的聚焦：众所周知，不同年龄的消费人群，不同消费层次的消费人群，不同市场区域的消费人群对产品的需求大相径庭。原因何在？具体说来，不同年龄的消费人群对产品的包装瓶形和设计风格要求不一，一般而言，年轻的女孩更喜欢时尚和活泼一些，色彩鲜艳一些的产品包装，而熟年女性一般更喜欢包装素雅、简洁稳重的包装设计风格；从不同的消费层次来看，相信购买资生堂旗下泊美或者ZA品牌的消费者一般不会去购买资生堂品牌，而反过来，经常购买使用资生堂品牌的消费者也不会轻易去购买使用泊美和ZA品牌，资生堂公司之所以要推出不同档次的品牌，就是为了针对性地满足不同消费层次的消费需求；再从不同的市场区域来看，相信不同市场区域的消费群的皮肤特点以及对化妆品配方的需求也不尽相同。只要稍加留意就会发现，资生堂、欧泊莱、兰蔻等国际一线品牌为了满足不同的肤质以及不同市场区域的消费需求，推出了两套配方，分别针对不同的市场区域。笔者留意到丁家宜等大众日化品牌也基本做到了一款膏霜两套配方体系，南方主推清爽型的，北方主推滋润型的。

　　2、产品功能的聚焦：笔者认为，大凡较为成功的品牌，基本上一个品牌侧重在一个功能上，比如SK-2侧重诉求美白功能，成就了想美白就用SK-2,，玉兰油侧重诉求滋润功能，成就了想滋润就用玉兰油，而珀莱雅品牌侧重在补水的功能上，也使得一旦提起补水，马上就能联想到珀莱雅早晚水。宝洁公司旗下的几个洗发水品牌更是如此区分，如飘柔主张柔顺、海飞丝主张去屑、潘婷主张修复，等等。由此可见，对于一个中小品牌而言，如果做到产品功能的聚焦也许更易打动消费者的心，更易打开市场局面。因为随着消费者越来越理性，当一个消费者对某种需求非常强烈时，相信他宁愿更会选择一款功能针对性强的品牌，而不会去选择一款兼具不同功能的产品，因为什么，因为这款产品更能专业解决他的迫切需求。更为关键的是，产品功能的聚焦更利于中小企业在短期内迅速建立起消费者对品牌的精确认知度，避免出现提起某一个品牌，消费者不知道这个品牌是干什么的，能给她带来什么利益。

　　3、产品成分的聚焦：提起产品成分的聚焦大家一定并不陌生，比如佰草集以“中草药”为其核心成分，而相宜本草以“植物”为其核心成分，而“花碧秀”、“梦妆”等品牌则以天然繁花聚合体为其核心成分。

　　4、产品品类的聚焦：近年来，堪称中国面贴膜市场一匹黑马的美即，就是将其品类集中聚焦在面贴膜市场，而笔者发现雅诗兰黛也将其主打品类集中在眼部护理产品上。产品品类的聚焦更利于突显品牌在某一品类上的专业性，从而更利于打造出品类冠军。

　　总之，产品聚焦是与竞争品牌进行成功区隔的简单而有效的办法，中小品牌可在充分的市场调研基础上，将产品定位于某一个竞争尚未达到饱和或者相对薄弱的细分市场，并紧紧围绕这一定位去考虑配套的包装和配方特点，这样能为中小企业带来四两拨千斤的效果。即使是很小众的品类，精耕细作并且长期坚持下去，也能分得市场一杯羹，而且会生存得很好。　　

　　二、市场聚焦：

　　提起市场聚焦，顾名思义，即变“遍地开花”为单点突破，集中优势兵力各个击破，先打造成为区域性强势品牌，再成为全国性强势品牌。大量营销实践证明，遍地开花式市场战略往往造成广种薄收、投入产出很不合理。笔者在之前发表的部分文章中，就曾多次列举过这方面的正反案例，在此不再敖述，相信我们的身边不乏这样的案例。一般而言，中小企业资源相对匮乏，资金实力相对薄弱，此种情况下，如果不切实际地在全国排兵布阵，结果必然会顾此失彼，慢慢拖垮了整个企业，这也跟后人在总结抗战时期，日本侵略军之所以很快被打败，与其战线拉得太长不无一定的关系。相反，如果我们始终遵循市场营销的20：80法则，将80%的资源和精力集中运用到20%的有潜力的、竞争相对薄弱的市场，形成重拳出击之势，必然会击中要害。笔者认为，小池塘里的大鱼可能将是小池塘里的老大，而大池塘里的小鱼则整天面临着被众多大鱼吃掉的危险，为此，对于中小日化企业而言，如果我们的资源不充分，我们是先想方设法成为小池塘里的大鱼，还是明知山有虎，偏向虎山行地去做大池塘里的小鱼呢？答案不难看出。

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