3、市场追随者的竞争战略—模仿战略

　　市场领先者与市场挑战者的角逐，往往是两败俱伤，从而使其他竞争者通常要三思而行，不敢贸然向市场领先者直接发起攻击，更多的还是选择模仿市场领先者的竞争策略。　

　　3.1产品模仿：当洋河蓝色经典以蓝色开创了白酒行业色彩营销以后，蓝色在区域品牌中开始泛滥，如板城的蓝经典。还有些区域品牌从红色经典、绿色经典等色彩进行变动性模仿。当衡水淡雅系列热卖之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相继而出。当小刀的美女瓶成为包装设计的宠儿时，一些低档酒蜂拥模仿，甚至一些中高档酒也开始运用美女瓶。

　　3.2市场模仿：市场模仿其实也是一种借势行为。国台以茅台的市场规划为基础，专门针对茅台的战略市场进行跟随，实行团购策略，年销售额实现5亿以上。随着二锅头品类在全国的火热，红星二锅头在全国的高覆盖率，京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听，模仿瓶形、度数、包装，全国拥有几百个市场。

　　3.3品牌模仿：当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时，京都打出了京味二锅头三大品牌的定位。以茅台的影响力为基础，以茅台镇为背书，国台打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号。在竞品主战场借用竞品品牌或品类的影响力。

　　跟随者的模仿战略其实就是更好的借势，什么产品好卖模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么组织结构有效模仿等等，目的只有一个紧跟领先者脚步，学习成功经验，少走弯路，在跟随中等待机遇厚积薄发，养精蓄锐为成为挑战者做准备。

　　四、区域品牌的市场竞争路径

　　市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，区域品牌大多处于资本积累期，资源有限，针对不同的市场采用不同的竞争策略，区域品牌必须做到心中有数，那些市场必争，那些市场放手，那些市场承前启后，这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识，对企业自身资源的透彻分析，只有企业的资源与市场的需求向匹配，市场才能够良性发展。

　　1、 按着市场的重要程度分为战略型市场、战术性市场、机会型市场

　　1.1战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。一种是区域品牌的省会城市市场。这类市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。一种是区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。如西风的西安市场，今世缘的南京市场等等。作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。

　　1.2战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。如沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

　　1.3机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。

　　　 以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。

　　2、我们根据品牌发展阶段，将区域市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。

　　2.1成熟型市场，企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，在本地年销售额竟然高达2亿元多。

　　2.2成长型市场：是企业的明星市场。企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。

　　2.3导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。掌控渠道不如掌控终端，掌控终端不如掌控消费者。这时的策略重心是树立品牌形象、建立通路基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。

　　2.4衰退型市场，是企业的问题市场。品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。这时候增加广告投入是没有用的。要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。

　　3、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，我们将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。区域品牌大不多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂”的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？

　　1、第一步：攘外必先安内（大本营样本市场）

　　衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野性，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。

　　2、 星星之火可以燎原（打造板块市场）

　　市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。洋河蓝色的“屁股和拳头”策略 ，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。

　　3、战役性市场竞争

　　众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。实现4亿以上的突破。

　　四、区域品牌品牌竞争路径

　　品牌为王的竞争环境背景下，很多区域品牌都想做品牌，很多区域品牌都把品牌营销放在嘴边，然而千万不要把品牌竞争仅仅当做广告投入的竞争，一句广告语的竞争，而是品牌结构的竞争。企业的发展趋势最终是要由机会效率成功到运营效率成功再到结构效率成功。企业第一次飞跃一定是某个营销要素的成功，如某款产品符合消费者消费升级或竞争空白的机会增长。企业第二次飞跃一般都是营销要素的整合或升级取得成功，如经销商质量的提高、管理能力增强、主导产品热卖、渠道深耕、控制成本等等运营效率的提高，而企业要想快速可持续发展必须将竞争层次提高到结构效率，而品牌的竞争结构是区域品牌值得深思的重要战略。企业有不同的资源处于不同的发展阶段必须有相应的品牌结构与之相适应，否则企业发展一定会受阻，没有持续发展的动力。根据企业实力我们将品牌结构分为单一品牌驱动结构、品牌裂变驱动结构、多品牌驱动结构。期望区域品牌审视自己的优势与资源，找到符合自己的品牌竞争结构。

　　1、单一品牌驱动结构

　　单一品牌驱动结构是指单一核心品牌在单一基地市场或者单一细分市场形成强势主导的竞争战略。例如区域性强势品牌在基地市场，如扳倒井国井在山东市场，丰谷酒在成都市场、西凤在西安市场，差异化品牌在细分市场销售。如洋河蓝色经典在商务市场、今世缘在婚宴市场。

　　在很多人的眼里，单一品牌驱动结构就是聚焦战略的贯彻，这个指导思想没有错，但是这一品牌结构会对企业产生深远而积极的影响，如果失败了也将会造成非常严重的打击。特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候，这种影响往往更加深远。可以主导品牌的成功带动企业品牌，也可以是所有产品系列统一于企业母品牌，然而如果企业对市场缺乏需求洞察和竞争灵活性，可谓是一荣俱荣、一损俱损。但是这个模式是大多数资源缺乏的资源的区域品牌成功的必要决策，生意就是一场赌博，关键是在于你的赌注和牌面有没有胜算。近几年超过10亿的27个区域品牌，他们的成功都是源于单一品牌驱动结构的竞争优势。选择这种竞争结构，一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功几率非常小。区域品牌业需要具备怎样的资源匹配能力？

　　1.1单一品牌驱动结构配称一：强势老板的坚定

　　采取单一品牌驱动结构的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，坚持核心品牌思想不动摇，特别是当遭遇经营阻力时候，不会出现慌乱，老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式，改善经营策略，调整系统战略。对于市场的研究或者领悟亲力亲为，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。对企业大局全面的思考，懂得取舍，能够抵制住诱惑。

　　1.2单一品牌驱动结构配称二: 强悍快捷的执行力

　　单一品牌驱动结构的企业老板都有几名高战斗力的市场中层，能够认真贯彻老板的战略思想，营销策略执行到位，“肯干型人才”很重要。组织结构会更加便捷，老板或销售副总可以下沉管理，直接调动销售部、市场部、财务部、物流部等部门的市场资源，随时针对市场的竞争变化作出判断。

　　1.3单一品牌驱动结构配称三：资源分配高度集中

　　区域品牌采取集中资源各个击破的市场战略。在市场选择与资源集中上形成有效的共振，获得良好的市场效果，一般将资源集中在根据地市场的建设上，以优势资源做到高占有。同时实施单一品牌驱动结构，需要企业财务资源具备快速聚焦的能力，对企业现金流要求很高，强大的现金流能力是单一品牌驱动结构必备条件之一。

　　1.4单一品牌驱动结构配称四：聚焦的产品品牌

　　经过研究发现单一品牌驱动结构的企业一般都是以单品的突破实现品牌形象的建立，以产品品牌的树立带动企业品牌的提高，一般主导产品品牌不仅仅为了实现利润更是需要实现改变品牌形象认知固化的局面。如口子通过口子窖五年实现了中高档商务用酒的形象提升；红星青花瓷的成功扭转了二锅头品类低端化的传统认知。除了聚焦产品品牌这个条件，产品自身必须独树一帜，要么尤其品质上的差异，要么有品牌概念的别具一格，要么有品类上的创新等等，产品品牌必须具有系统大传播的观念，不能只谈概念没有感知，只有价格没有支撑，只有传播没有亮点。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差异化包装，“喝小刀成大器”等犀利诉求，电视栏目的高空拉动，网络媒体的运用等等，创造了低档酒中的榜样。

　　1.5单一品牌驱动结构配称五：厂家主导的直营模式

　　大多数区域发展初期品牌影响力层次比较低，授权贴牌的空间与能力相对较小，寻找经销商往往表现为不对等的商业模式，在合作中经销商也将厂家的主导品牌作为公司的不重要产品来做，耽误品牌发展，甚至破坏品牌环境。因此单一品牌驱动结构必须要求企业的市场主导型，品牌的可控性非常重要，不能将品牌成长寄望依托在经销商的身上，在核心战略型市场产品品牌必须要实行厂家直营的方式操作，才能保证市场运作中的主动性和品牌资源的有效性。

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