2、 品牌裂变驱动结构

　　品牌裂变是大多数区域品牌在实现单一品牌在战略市场高占有之后实现快速扩大规模实现圈钱提高销量和利润的品牌战略。行业中不乏这样快速进入二线名酒的区域品牌。一种围绕产品品牌进行裂变的区域品牌，洋河通过洋河蓝色经典的打造实现了单品牌打天下的传奇，三款产品成功的占据了很多市场的中高档细分市场的三个主流价位，洋河以时尚的另类演绎将蓝色品牌风暴席卷全国，然而经过7年之后产品老化和各消费阶层的需求变化，目前洋河将不再强调蓝色经典主导品牌，将裂变成为海之蓝品牌系列、天之蓝品牌系列、梦之蓝品牌系列，占据更广泛的中高档细分市场。另一种围绕企业品牌进行裂变，如泸州老窖裂变为特曲、大曲、头曲、二曲、永盛烧坊等等品牌，进性招商或OEM，实现市场销售量和全国占有率的双丰收。

　　2.1品牌裂变驱动结构资源配称一：职业经理人与分权管理

　　由于市场范围的扩大，管理的难度加大，老板不能直接操盘，而致力于平台打造，因此，市场管理要从中央集权转变为高度分权。分权是一种深刻的管理模式变革。品牌裂变的区域品牌必须要拥有一批高级职业经理人，他们能够独当一面，承担起准老板的功能。首先具备良好的职业素养。高级职业经理人不仅要了解品牌战略，还要了解品牌传播策略。其次，了解与熟悉作为企业经营者在财务、人事、成本以及宏观市场等方面的系统判断。由于高级经理人已经具备了准老板功能，因此，对高级职业经理人的经营能力要求将更加“通才”。分权管理的关键是如何建立起新型的领导者与操盘手、领导者与基层员工、操盘手与员工三方利益关系平衡。分权管理模式能否成功最重要的标志就是三方关系的平衡性再造。

　　2.2品牌裂变驱动结构资源配称二：事业部制与经销商品牌化结构

　　几乎所有的品牌裂变的企业，都会选择事业部制的组织结构，独立运营独立结算。如郎酒集团推行的红花郎事业部、青花郎事业部、新郎酒事业部等多种事业部市场运营体制。同时，贴牌经销商具备很强的类厂家运营功能，区域品牌必须要有强大的品牌运营商合作才能实现品牌的高效裂变，如西凤与好猫的战略合作，推出了6年和9年，成长为西凤的重要产品系列。

　　2.3品牌裂变驱动结构资源配称三：主导产品品牌的大区域品牌辐射力

　　聪明的区域品牌依靠单品突破，产品品牌的品牌内涵具备共融性和竞争张力，品牌的区域局限性已经尽量淡化，集中优势资源主推产品品牌成为大区域共卖品牌，仅仅依靠一个基地市场的样本作用还不足以形成品牌有效裂变的基础。只有形成大区域的品牌覆盖，企业才能集中资源高向投放，多区域市场联动才能更好的分摊高额的品牌传播费用，品牌以更好更高更强的姿态招商，品牌运营商、买断商、经销商才能蜂拥而至，企业没有一定市场范围或品牌动销能力就要裂变就等于飞蛾扑火。

　　2.4品牌裂变驱动结构资源配称四：有序的品牌延伸

　　并不是所有的品牌都可以直接进行品牌延伸，需要对核心品牌进行适当的判断与解构，如何更好的发挥核心品牌的作用，是纵向延伸还是横向延伸。品牌延伸是否符合市场的需求和资源的满足，新产品之间的市场定位是否冲突？新品经销商之间是否形成渠道对攻。有些时候尽管企业创造了很多产品品牌，但是由于没有遵循品牌结构化延伸规律，在实际经营中不但没有形成“群狼效应”，反而让更多的企业产品品牌在市场上相互撕咬，两败俱伤，核心品牌最终难以承受拖累严重透支，市场必然下滑。

　　我们发现大部分区域品牌面对诱惑时都是疯狂延伸产品，每家多则有100-200单品，少则几十个单品，而延伸产品的成活率却只有百分之10左右，销售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但却稀释企业30-40％左右的人力、财力、物力等资源。最后区域品牌面对新的市场困境后纷纷在树立产品线，砍产品找出路。如板城烧锅酒当初有200多个单品，如果缩减到5个产品系列，其品牌裂变是充分的利用板城烧锅酒这个核心品牌的解构，板城是历史资源和特色资源，烧锅酒是品类资源，充分利用这两个资源，创建一个从高档、中高档、中档、中低档、低档有序的品牌延伸结构，如板城龙印、板城和顺、板城烧锅、烧锅酒。

　　2．5品牌裂变驱动结构资源配称五：复合型渠道模式

　　复合型渠道战略是品牌裂变企业的必然选择，渠道区隔方法也是决定品牌裂变驱动结构能否成功实施的关键性要素之一。汾酒虽然在品牌裂变上无懈可击，但在渠道区隔上出现问题，使得裂变结构驱动战略难以奏效。从大的模式上看，品牌裂变的渠道模式包括四种形态，其一是直营，自建终端，如五粮液的全国市场专卖店体系，很多二线品牌自建终端等等；其二是代理制，这也是最为常见的渠道形式；其三就是授权买断以及贴牌运营。其四就是厂家与战略经销商成立股份制营销公司进行品牌运营的模式。

　　郎酒是品牌裂变成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影响，延伸红花郎、如意郎、青花郎、蓝花郎、黄花郎，以及新郎酒、福郎酒、国藏郎等等系列产品。郎酒推出的产品品牌借助了香型分类的方法，红花郎主要覆盖酱香型产品，并且严格禁止贴牌产品进入；新郎酒主推兼香型，也是进行限制性进入手段；对于浓香型产品贴牌产品，全力推动多元化经营。郎酒集团无论是商业运营模式，还是产品品牌的格式化规范，还是企业的资源配称都十分符合品牌裂变发展特征与发展规律，值得区域品牌学习。

　　3、品牌驱动结构

　　多品牌驱动结构是指两个或者两个以上核心品牌构建的运营载体,关键看企业的人力资源与市场财务资源能力。考验着决策者战略思维的深度与宽度。两个或者两个以上核心品牌相互之间的品牌属性特征并无明显关联，而是独立性比较强。运营过程中，两个或者两个以上独立品牌之间处于平行状态，竞争中定位清晰，互不干扰。这个战略是三种品牌结构驱动比较复杂，需要大量资源的满足，不论是市场竞争的满足，还是资源合理分配的满足，还是均衡优势力量的满足等等。但是最重要的就是脱离原有母企业品牌或者核心品牌，意在树立新的品牌占位，改变以往品牌认知，提高品牌综合竞争力。行业中也有很多案例，全兴依托水井坊的成功再次升级，衡水通过十八酒坊的打造摆脱中低档酒竞争困境，沱牌凭借舍得的高调提成品牌核心竞争力。

　　3.1多品牌驱动结构资源配称一：老板战略高度和资本驾驭能力

　　老板具备两方面的能力，其一是战略性思考的能力，这种战略性思考表现为对行业的判断，对市场营销趋势的判断，对经济环境的判断。如全兴集团选择在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，选择在广东市场上市等动作，都是考验决策者战略思考的深度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液、茅台，不能不说是决策者对行业趋势和经济环境准确把握的神来之笔。其二就是资本化运营。无论是水井坊，还是舍得，都选择了战略性合作伙伴，水井坊选择的广东耀生集团就是实力雄厚的房地产大腕。随着市场扩展，全兴很聪明地通过资本运营，将水井坊的所有权与经营权收回，并对操盘手姜杰 “杯酒释兵权”，显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力。

　　3.2多品牌驱动结构资源配称二：独立法人公司运作

　　成功实施多品牌驱动的白酒企业，都采取了独立法人公司运作核心品牌的组织架构。分裂经营互不影响，意在将品牌的战略思路和运营模式相区隔，提高品牌的自主市场能力，同时避免原品牌认知对新品牌的不利影响。如全兴集团推出水井坊酒，成立了专门的成都水井坊酒业有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立专门的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊销售公司。

　　3.3多品牌驱动结构资源配称三:市场资源高端化

　　受到竞争程度、市场需求、政策等影响，白酒品牌高档化经营趋势更加明显，区域品牌预想区域称王，走向全国，必须要有高额利润做后盾，有高档品牌形象做支撑。如何将新品牌进行价值创造是首要工程，产品包装要奢侈化，品牌内涵要深厚化，品牌传播要高调，营销运营要霸气。使消费者无论是观、品、感、听都有高端元素资源的彰显。

　　3.4多品牌驱动结构资源配称四：独立品牌之间区隔明显

　　首先区域品牌开发新的品牌一般都是无奈之举，对老品牌几经尝试都无法形成有效推广，力图通过新的品牌改观品牌、改观市场表现。因此企业从组织结构、运营团队、渠道模式、品牌推广等方面力图远离老品牌的不良影响，树立新的品牌定位，区隔细分消费群，进行差异化的品牌诉求。例如衡水老白干瞄准大众消费群体，诉求“喝出男人味”的高覆盖内涵，而新品牌十八酒坊则定位于中高档政商务人士，提高品牌的诉求语境，“容者大成”更能体现成功人士的气度、魄力、身份、价值。

　　3.5多品牌驱动结构资源配称五：单一品牌驱动与品牌裂变驱动的结合

　　一般情况下，新的品牌往往执行产品高度差异化策略，但对于中低档核心品牌，则追求细分市场高度占有的策略。新品牌执行单一品牌驱动战略，企业一般都是孤注一掷放手一搏，成败在此一举，老品牌执行品牌裂变驱动战略，老品牌已经遇到发展瓶颈，借助一定的品牌影响力尽可能利用经销商的能力拓展新的市场，发现新的增长点。如西凤推出红西风中高档产品品牌，与战略经销商合作成立独立法人运营公司，集中资源主推2款单品，2年多销售量高达2亿左右。而西凤品牌进行品牌裂变，开发窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西凤系列等进行大范围招商。

　　3.6多品牌驱动结构资源配称六：三种商业模式相结合

　　多品牌驱动企业主要有三种组合的商业模式，第一是严格的中央集权式商业模式，如三井集团。这种模式可以最大限度地控制市场与决定市场利润，但由于过于集权，对市场资源整合能力偏弱，市场反应速度慢，同时对企业管理能力、企业人力资源储备都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就会有大问题。第二是核心品牌掌控在厂家手里，同时也授权买断商经营，如老白汾。这种模式可以有效地运用社会资源，做到为我所用，如老白汾在河南市场上的成功，但是这种模式市场管理难度更大，市场管理混乱与假货横行往往都是由于授权经营所致，老白汾在河南市场09年的崩盘就是例子。考验企业的产品规划能力和市场管理能力。第三，多法人公司运营商业模式，如全兴水井坊、西凤红西风等。这种经营模式可以做到企业利益最大化，既可以做到核心品牌的严格管理和聚焦系统推广，有可能充分整合渠道资源为我所用，充分利用老品牌的辐射能力将其资源无限放大。建议区域品牌多效仿这种品牌渠道模式，这是摆脱竞争现状、品牌形象提升、走出区域市场的有效品牌竞争模式。　

　　白酒行业的竞争已经进入了第三次洗牌的关键时期，行业集中度进一步提高是行业竞争的必然结局，每个区域品牌都感觉到自己的竞争压力，摆在我们面前的只有三条路，第一条路是被资本收购，替别人做嫁衣。第二条路自力更生，寻求符合自己企业资源的竞争之道，第三条路就是惶恐中死去。相信所有的区域品牌都是有自己的文化、自己的历史和荣誉，过去的辉煌更是驱动我们前进的动力，试想百年企业亡在自己的手中责任重大，百年企业腾飞于自己的手中千古留名。本人希望从竞争压力和竞争盲区中使区域品牌更加认清自己的优势和不足，通过这么多年在白酒营销中打拼的经验和总结，通过对区域品牌的竞争战略路径、市场竞争路径、品牌竞争路径解析，希望对想走第二条路的区域品牌有一定的帮助。区域品牌的发展不仅受限于营销的固化，更受限于人才建设，有了人才有智慧才有执行，区域品牌的突破更需要专业机构的协助帮其少走弯路，区域品牌已经在竞争中处于落后地位，我们只有速度制胜才能赶超他人，正一堂策略机构愿意成为助推您快速成长的合作伙伴。

　　本人认为中国白酒行业已经进入了双核驱动时代，品牌与渠道不在两张皮，如何将品牌的魅力赋予在渠道营销的身上才是企业发展的根本。希望通过本文章能够与各位行业同仁交流，推动白酒行业快速健康发展。联系电话>>: 18901189310，电子邮件>>: 1131758662@q.com

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