合理的组织架构是智业机构稳定发展的保障　　

　　智业机构相比于一般的企业，在公司内部组织架构上呈现明显的差异性：一般的企业设置内部架构通常是以“因岗定位”的原则，每个部门根据工作需要配置若干人员，并实现必要的职能需求，例如，行政部门一般配置1个行政主管（副总经理）、1个前台、1个文员，处理日常行政工作；营销部门一般配置1个营销总监、若干业务人员（区域经理、销售工程师），负责整个公司的业绩，是公司的利润来源……。而智业机构则不同，智业机构的业务通常不需要下面的员工去完成，往往是老板与客户进行沟通，实现项目合作的达成，而公司的员工则主要提供与业务无关的策略、执行等服务，因而就出现了一种情况，公司老板经常在外面出差，公司日常工作则由总经理等高管监督进行。正是由于这种差异性，智业机构的内部组织架构组建就需要从以下几个方面推进：

　　总经理人选，智业机构的总经理对于公司来说非常重要，他不仅需要各项目组项目推进，要负责公司日常行政，确保项目组的后勤供应完整、及时，同时还要负责公司的人力资源管理，确保公司人才库的完整及准确。具体职能包括调节办公室氛围，协调各项目推进节奏，宏观调控日常工作安排及成果检测等。因而在总经理职位上，我个人建议以“老员工提拔”或“合伙人介入”等方式完成，这样做有几个好处：老员工提拔的话，能够确保总经理人选熟悉公司风格，对公司以往存在的各种问题能够有效解决；而合伙人介入也是因为对公司风格熟悉

　　项目组人员配置，以固定1个项目总监+1个策划师+1个设计铁三角，遇到项目紧张时，可根据各个项目的特殊性增加必要人员。这样做有几个好处：一、增加了项目组之间的默契，这样就省去了项目推进过程当中不必要的沟通麻烦，事实上在项目推进中沟通往往是罪耗费时间的事项；二、节省企业成本，智业机构最主要的成本就是人员成本，当一个项目的总收入固定时，越少的人员开支将大大增加项目的利润；三、最大程度利用公司的资源，智业机构在日常工作当中往往是多个项目同时推进，而各个项目之间的推进速度、节奏各不相同，那么就存在着某个项目很紧张，而另外的项目却不是很紧，这样就可以从不紧张的项目中抽调部分人员支援紧张的项目。

　　各项目之间的调配，正常的项目推进中，比较重要有这么几个阶段：市场调研、策略研究、企业实操，基本上这三个阶段就包括了整个项目的推进，在市场调研这一阶段，需要大量的人员对市场进行摸底，包括渠道调研，终端蹲点，行业分析等部分，这时候智业机构就需要发动公司大量人员，采用“人海战术”；策略研究阶段，最重要的是策划的尖锐性，这时候建议公司采用“会议战术”，通过项目组及项目组外部人员进行多次碰撞、沟通，借此形成尖锐、突破性的策略；而在企业实操阶段，建议公司采用“精英战术”，因为这个阶段基本上策略都已经完成，这个时候需要将项目组的策略思想灌输给客户，使客户公司的业务人员掌握并熟练运用策略，这个时候需要的稳重、擅长宣讲、执行力强的人员，而这种人员往往必须是由一定年龄、社会阅历，能够带领营销人员冲锋陷阵的“精英人员”。各个项目的基本推进流程包括这三个阶段，那么智业机构的总经理可以根据各项目的实际情况对各项目进行人员调配，使整个公司的项目更加有效率的运作

　　科学的人才管理是智业机构持续发展的动力

　　智业机构最大的优势是人才，而最头疼的也是人才管理。智业机构的人才流失已经成为行业的普遍现象，如何管理人才，并确保人才合理流动呢？本人建议从以下几个方面入手：

　　男女比例7：3，培养野性文化，不是因为本人性别歧视，是从智业机构本身的行业特性决定的，智业机构从本质上来说，是给客户提供服务，通过服务附加值获得利润。因而就需要“搞定”客户，在日常工作当中就需要无规律性的加班、与客户打出一片、熟悉客户之间的“成人游戏”、对不同年龄阶段的营销人员宣讲、毫无征兆的长时间出差等等，在生理及心理需要抗疲劳、抗寂寞，同时还要保持敏锐的思维，因而在公司人员构成中，我建议男女比例为7:3，这样既保持了“男女搭配、干活不累”的原则，有确保队伍的“狼性”

　　建立人才进入流出机制，确保公司员工的合理成长，智业机构在人才进入流出方面，必须建立完整的程序，以“引进+培训+成长+管理”的方式规范机制，“引进”是指系统的招聘面试机制，在面试必须要以笔试+口试的方式进行； “培训”是指，公司需要成立专业的培训机制，确保新来的员工熟悉公司必要的基础知识；“成长”是指以老员工带新员工，项目总监定时监督，在工作中成长；“管理”是指是指，员工离职时需要进行文本管理，做好必要交接，同时要在有合适人员替代的情况下完成

　　建立人才备用库，确保公司不因员工正常流失而影响项目推进，相信这项工作大部分智业公司已经在做，只是有做的到位与不到位的区别。而我要说的是，智业机构在服务客户的同时，与企业建立良好的合作关系，在适当情况下可推荐公司员工进入企业担任相关职务

　　确定“自给自足”的人才观，而不是“空降兵”模式，每个智业机构的自身特点不同，因而真正好用的人才必定不是那种“空降兵”，因而智业机构就必须将人才培训、成长作为企业的必要只能之一

　　透明的薪资管理将有效提升员工士气，智业机构的员工都属于“死精、死精”的那种，在这种前提下，透明的薪资管理让所有的一切都摆在台面上，树立一个原则——有能力则上，多劳多得　　

　　以上仅是我个人观点，欢迎大家批评指导，毕竟智业机构自身的成长对于国内市场经济的发展任重而道远。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： lyj114@sin.cn

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