本人从三个方面来全面阐述智业机构如何做好内部管理，主要从企业文化、组织架构、人才管理这三个方面来阐述：

　　健康的企业文化是智业机构健康发展的基础　　

　　在国内谈企业文化其实是一件很痛苦的事，中小企业谈不屑与谈企业文化——甭跟老子谈什么鸟文化，能把完成这个月的销售任务就牛，其余什么都是扯淡；大企业想做却往往无处着手——大企业的企业文化往往都停留在口号、口号、在口号的地步，企业文化就是贴在墙壁上的条条框框。

　　虽然企业文化对于国内的企业来说普遍不管用，但是对于以“专家”自居，救企业于既倒的智业机构来说尤为重要，原因很简单，智业机构内都是一群高智商的人群，“战略规划、4P、4C、SWOT分析”等营销From EMKT.com.cn工具和“忽悠”手段都非常清楚，企业基本的约束手段基本上都免疫了，那么要想约束好这批“麻烦人”，就必须要用企业文化这个手段将一群人牢牢的捆绑在一起

　　我这时候强调的有两点：要认识好企业文化同时还要用好企业文化这个利器才能使“这帮聪明人摆脱“勤劳而不富有”的局面”。

　　麦肯锡曾提出过一个理论——7-S理论：认为成功不仅仅有一个明智的战略方向，更需要企业内部在共同的价值观念下，通过技能、人员、作风等软性因素。这个大家都知道，而我要说的是，所谓的企业文化就是让企业内部成员发自内心以共同的价值观来保持日常行为的一致并愉悦的努力奋斗。这时候肯定会有人讲，我听你这么多，我还是不知道企业文化到底是个什么东西！那我就简单的举个例子，一般一帮年轻人聚在一起在自主创业的时候是不是每天非常积极到处跑动，非常积极的为着公司的发展而献谋献计，我所指的企业文化就是这种状态，当然营销知识里面常规的“企业目标、企业战略、企业愿景、企业使命”等这些常规要素是不可缺的，我只是把这些通俗化了

　　那么知道了用企业文化而不是用规章制度来约束员工，具体该这么运用呢？

　　在运用企业文化这个利器方面，我们需要从价值认知、职业规划及办公室氛围三个方面来操作：在价值认知方面，我们需要让智业从事者清楚的认识到自己与公司的关系。而在这一块，大部分的智业机构老板往往采用的是“大饼+忽悠”的方式，通过美好的愿景展望及“高于行业的高薪”来忽悠公司员工，事实上能够搞策划的人都不傻，愿景展望这些套路大家都清楚，偏偏刚入行的菜鸟还行，至于“合伙制”、“项目提成”等套路在“干5年策划与“被干5年业务””面前就显的那么苍白无力。从事策划行业的，并不全部都是冲着钱来的，“满足感、实现自我价值的平台、提升职业素质的跳台”等这些精神层面的东西往往比多几张钞票更来的快些，让智业机构的内部员工清楚智业机构能够他带来的不仅仅是高薪，更多的是跳槽到国企、外企、独立创业的平台，而这些也正是智业机构相比一般企业的优势所在，这时候，智业机构的老板就有必要在日常交际中多了解一些大型企业需要人才，并建立一定的合作关系。同时不必担心公司的员工流失（在下面我会讲到人才管理）

　　职业规划是指，在智业机构的内部员工清楚了与公司的关系后，智业机构的老板就需要与员工深入沟通，将员工的职业规划与公司发展有效捆绑起来。事实上现在很多企业都在用这个套路，俗称“洗脑”，在前些年的传销中更是体现的淋漓尽致，而我这想要说的是，企业老板可以通过引导企业员工的职业规划，试图引导他成为某个方向的专家，同时通过全公司范围内的“茶话会谈心”、“企业员工职业规划演讲”等方式而不是那些生硬的捆绑结合的方式

　　办公室氛围是实现企业文化的“行动层次”，当智业机构的老板通过多次交心，帮助员工在价值认知、职业规划两个方面达成初步共识后就需要持续而健康的办公室氛围来支持，办公室氛围具体点就包括：智业机构内部要经常性举办技能大比武、基础营销知识培训、及户外娱乐活动，技能大比武主要是提升企业内部员工的演讲能力及看待问题的敏锐性；而基础营销知识培训主要是巩固常规知识，带动新员工成长；同时建立提案前的内部会议审核制度非常重要

　　当企业的办公室呈现的出企业员工针对某个社会热点争论不休，经常开会争论某个提案而不是天天聊娱乐八卦等消息的时候，基本上可以确定在企业文化这一块已初见效果

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