所以我说，他喝高了，还真不容易；同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。　　

　　刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，以提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂，一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。说实在的，这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯，很对！。　　

　　推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是，销售人员并不服气：你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以能指导销售人员的日常工作。　　

　　陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题到这才真正的暴露出来，而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始有抱怨，消极之音，不绝于耳，这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么达到，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。　　

　　想想看，这样能完成任务吗？　　

　　销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80、90%的销售人员有什么动力去完成任务呢，反正这个月没有奖金了，干脆加到下个月一起完成算了。对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须要做到的，这是销售人员的天职，50以及以下的完成率奖金得零，我觉得也无话可说，但如果完成90%以上，奖金也是零，那就没有任何激励作用了，只有负激励，因为只要觉得完不成，就不再去努力了。所以要改，将结果和过程结合起来考核，对于完成50%以上的销量的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配，而不是完成了100%，完不成就是零。　　

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