二、 海底捞缺乏文化员工和文化管理升级能力，

　　海底捞的员工，大都是学历偏低，因此大都是只能靠拼体力，因此没有管理升级的能力，自然也就无做成令人尊敬的大企业的能力，因为毛主席说过：“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。这就是很多企业重视教育、重视员工培训和重视知识型员工的原因，美国的经济中国From EMKT.com.cn赶不上，因为他们GDP主要靠知识生产出的软性产品来赚全世界的钱。

　　在海底捞，一个人的成长必须从店面的各种服务员做起，晋升不问学历固然是好事，但海底捞做过分了，基本是员工把自己的全部身心献给公司，完全以公司为家的人，才有可能晋升，你不可能有时间学习其它知识和生活、了解其它工作和扩大视野，书中反映出的员工对社会政治经济文化事件一无所知就是明证。

　　没有文学就没有学习能力、没有文化就没有思考能力、没有文化就无法开阔视野。海底捞也送自己的中高管去学习，笔者认为作用不大，因为让初中毕业的人去学习MBA或者EMBA，无异于在麻袋上上绣花，何况他们工作强度之大，工作之累、工作之忙，那有时间功夫心情去学习和思考。长期在海底捞这样文化素质偏低的团队里，就有可能被奴役，也就会发生骂猎头的事情（你可以不为所动，但不能吗别人）。

　　企业整体偏低的文化素质，注定了海底捞较难快速发展，张勇认为的餐饮是伺候人的观念，也不全对，餐饮是服务业，现代观念是各行各业都是服务，相互服务、连政府都在建设服务型政府。只是目前中国餐饮服务业整体服务素质和水平还有待提高，因此海底捞才有机会脱颖而出。

　　海底捞不能快速复制还在于他的师父带徒弟的制度设计，也是一个没有文化的机制设计，一个一个带人，没有制度和流程规范来得快，也很容易走样，等其规模扩大后，不同人带出来的人，就一定会走样。因为不同的人，从小的家庭教育、读书多少、文化底蕴、价值观、习惯是在工作前可能就定型的，后天的师傅教育，对有些人有效，对另外一些只是表面上应和你了，但骨子里不会接受。这也是这本书中，来来去去就是那几个成功高管成长经历的故事的原因。海底捞无法开始复制。

　　三、海底捞随着规模扩大，其绩效考核将以人治为主，出现变形和不公

　　所有做企业的人都知道，绩效考核是最难的，是取得业绩的关键，因此KPI考核体系也被认为是最为科学的考核制度。但在海底捞，员工的考核全部没有量化的KPI考核指标、全评各级人员的经验和感觉打分。这样的考核体系、和考核执行方法，做到最后，要保证按师傅带徒弟那样的去实施考核，不科学和变形走样是在所难免的，徒弟可以理解师傅、徒弟的徒弟、带带传下去会不走样，人少可控，多了怎么能不走样？！

　　还有人是情绪和情感动物，做事受自己情绪和身体疾病影响很大，对人的考核带着情感和情绪是肯定了，除非她是神。这样的考核怎么能做到百分之百客观公正。

　　最重要的是，海底捞的管理制度和考核体系，无法快速培育出店长，而海底捞的经营主要靠店长。企业在中小阶段，依靠人制可以，做大了必然法制和制度管理。

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	李从选：李从选，人民大学医药行业EMBA。人民大学培训学院特约讲师；中山大学EMBA班特约讲师，国家药监局培训中心客座专家、第三终端研究室副主任、《中国药店》培训中心高级讲师、PTO高级顾问，上海流通研究所特约研究员。现任滇虹药业副总经理。联系电话:１５０９６６０３８３０　 15000736048，0871--８３５６４１０，电子邮件: licx6600@126.com
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