让业绩说话　　

　　与其高谈阔论自己都能做什么、本事有多大，还不如用这些时间和精力多出业绩。在精明、务实的老板面前，缺乏业绩支撑的说教永远都空洞乏力。　　

　　“如果给我加薪，我就会努力工作、完成更多的销售任务；如果让我做经理，你就会看到我的才华、管理能力……”这是许多销售人员拓展自己成长空间的途径。

　　然而，在侯孝海看来，与其在领导面前高谈阔论自己都能做什么、能力有多强，还不如把这些时间和精力用在工作上，让业绩证明自己的能力。在他心目中，工作不仅是为了赚取薪酬，更是为了提高能力、展现自己的价值。所以无论薪酬多少，无论职务高低，他都能坦然对待，并全力以赴把工作完成到最佳状态。侯孝海这种平和的心态、这种全力以赴的精神，使他无论在什么岗位都能以良好的状态投入工作，并在这种积极的工作状态中迅速取得显赫的业绩。

　　刚到盖洛普（世界知名调查机构）时，面对外资企业和国有企业大相径庭的工作理念、工作作风，面对国有企业员工不可思议的工作量，他显得有点无所适从。但是他并没有因此而自卑，更没有因此而放弃，而是以谦恭的姿态和同事沟通、交流，满怀自信、加班加点地学习。经过一个月的学习努力，他不仅完全融入了盖洛普这个先进、高效的团队，而且工作上他也变得游刃有余。由于他出色的工作表现，不到半年就被公司提升为项目经理。

　　虽然他以前从没有做过销售，但是在百事可乐，不到3个月就由普通员工提升为经理助理；不到1年又被提升为销售经理；在7个月短暂的销售经理职位上，他连续7个月30%的增长幅度、全国同类市场第一的销量又把他推到总经理助理的岗位，同时兼任四川百事可乐销售总监和市场总监……

　　在什么岗位、做什么工作并不重要，重要的是能否做好，能否做得舒心。每一次被动的提升对侯孝海来说都显得那么突然，那么无所适从。但是无论在什么岗位、做什么工作他都全力以赴，尽自己最大的努力争取最好的业绩。因为在侯孝海心里，面对精明、务实的领导，缺乏业绩支撑的说教永远都空洞乏力；面对诚实、肯干的下属，缺乏执行工具的指令永远都没有意义。　　　

　　工具比指令更重要　　

　　做销售固然需要激情，但是销售工具、技巧更重要。在制订销售目标、下达销量指令时，更要教会下属如何完成目标以及执行指令的技巧。领先只需要比别人抢先半步。　　

　　一位统计学专业毕业生，以前从没有做过、学过销售的门外汉，竟然在5年时间里，连续让世界第一品牌可口可乐无法在四川市场抬头；一位从没有操纵过全国市场，对啤酒行业一窍不通的初生牛犊竟然在3年里通过管理团队的努力让一个基础较弱的全国品牌—雪花啤酒每年以产销量30%的幅度增长，并在2004年以100多万吨的产销量跻身我国啤酒品牌三强。

　　心态、思想对一个人的成长，对一个企业的发展固然重要，但是我相信，扩大销量仅仅靠思想、心态远远不够。当问及侯孝海领先世界第一品牌、带领雪花啤酒营销团队取得惊人业绩的原因时，侯孝海的回答领人咋舌——领先只需要比别人抢先半步；对营销团队的管理，工具比指令更重要。

　　在侯孝海看来，作为销售团队的管理者，不仅要让下属明确“做什么”，让员工“乐意做”，更要教会他们“怎么做”。当大部分营销管理人员还停留在如何给人员分派销售目标，如何调动员工的积极性时，侯孝海已经开始关注如何提高销售人员的动销能力，如何帮助他们轻松地完成销售目标。

　　1999年，百事可乐以800万件的销量取得了四川的市场优势，当竞争对手还在想着如何和百事可乐争夺一线市场份额时，侯孝海已经开始实施他花费一年时间，针对二线农村市场调研制定的“车销模式”。在侯孝海的“车销模式”中，销售人员非常轻松。他们不需要做过多的思考，无须考虑竞争对手的存在（其他可乐还没有开发农村市场），只需要结合送货车，沿着划定的线路，在规定的时间，按照“车销手册”里的步骤、方法完成既定的工作。就是在这样一个貌似简单的“工具”的帮助下，侯孝海抢先“半步”的营销理念在2000年实现1200万件的销量，远远地把竞争对手甩在了后边。

　　侯孝海认为销售好比打仗，业务人员就是士兵，要取得战争的胜利，除了强占先机，占据有利位置外，士兵的武器非常关键。销售人员的武器就是销售方法、销售技巧。在雪花啤酒，侯孝海特别重视销售武器的研发，每年都要投入大量的人力物力为销售人员提供系统先进、操作性极强的“销售武器”。从某种程度上讲，雪花啤酒每次“攻城略地”的成功和这些先进的“武器”密切相关。

　　和占领市场相比，长期保持市场的强势地位更不容易。因为一旦在区域成为强势品牌，不仅要随时接受竞品的挑战、攻击，而且要具备一双敏锐的眼睛，随时发现市场、员工出现的真实问题，并具备解决这些问题的能力。　　

　　发现并解决真实的问题　　

　　主观色彩、功利色彩是发现并解决真实问题的两大障碍，离主观色彩、功利色彩越远，就越容易发现并解决真实的问题。　　

　　盖洛普咨询公司独立的项目调研操作能力，系统的统计学理论使侯孝海比任何一位市场总监都更具有敏锐的洞察力和市场决断力。但是他从不盲目轻信中层管理者提供给他的报表和数据，也从不草率地在下属面前发表任何带有主观倾向的言论。因为他清楚主观色彩、功利色彩是发现并解决真实问题的两大障碍，离主观色彩、功利色彩越远，就越容易发现并解决真实的问题。

　　每一个人在工作当中都要或多或少地受主观色彩、功利色彩的影响。市场、终端的问题在经过业务员、主管、经理、大区经理等部门的传递过程之后，往往会变得面目全非。如果决策者没有一个真实的依据，就很难发现真实的问题，更不用说解决真正急需解决的问题。

　　无论是在盖洛普、百事可乐还是在雪花啤酒，侯孝海总是尽可能地多和消费者接触，倾听消费者的声音，尽可能地多和一线销售人员接触，倾听基层员工的声音，尽可能多地和市场接触，了解真实的市场情况。并不是他不信任下属，不认可他们的工作能力。而是他更清楚主观色彩和功利色彩在信息传递过程中的杀伤力。

　　管理者关心的不是市场存在什么问题，员工身上存在什么问题。而是哪些问题是影响销量、影响企业发展最关键的问题。每一个市场、每一个员工都存在许多问题。企业要解决的也不是如何解决所有的问题，而是如何用有限的资源解决最关键的问题，尽可能地提高资源利用的效价比。

　　在专家、媒介的视野里，雪花啤酒每一次市场运作的成功都得益于高超的资本运作，雄厚的资金实力。但是通过近几年雪花和我国其他强势啤酒品牌市场投入及收益的对比，我们不难发现，雪花最大的优势不是他们对市场的资金投入，而是他们的资金运用效率和管理能力。

　　并不是每一个想解决问题的人都会解决问题，更不是每一个会解决问题的人都能够解决问题。发现并解决真实的问题需要能力，获得能力的惟一途径就是学习。然而并不是每一个肯学习的人都会学习，也不是每一个会学习的人都能学会。　　

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