以上几个白酒企业组织环节的“通病”从很大程度上约束了白酒企业的发展，当遍身罗绮者对“养蚕人”不能形成有效管理的时候，业务团队的组织的势能就像养蚕人的生产力，无法爆发出来从而大力推进企业向前稳步发展。那么在企业管理者亲力亲为不现实而业务团队自身素质又参差不齐的状况下，我们如何通过管理制度的有效建立而发挥业务团队组织的最大势能呢？

　　1、人才引进是个系统工程

　　人才引进本身毫无技术含量可言，关键是它是否得到了重视。报纸媒体、电视流动字幕、人才引进奖励制度、关系引进、招聘会、人才市场、网络招聘等多种形式的存在为我们进行人才引进工作的时候提供了多项选择。

　　根据所需要的人才类型，选择合适的人才引进办法。例如，当企业业务团队年龄结构偏大的时候，企业更多地可能是需要一些新鲜的、年轻的血液填充团队力量，那么可以考虑关注在高校中与市场营销专业或相关协会组织建立合作，以引进所需人才。

提高重视程度，加大投入力度，选择合适方式，明确薪资标准，就可以引进优秀的、合适的人才。

　　2、重视人才培养，建立相关培育制度

　　人有情感需求、物质需求、成长需求等多方面需求，要多元化地满足了员工需求。当你希望一个人给你创造更大的价值，你首先要培养他发挥更大价值的能力。

　　笔者建议白酒企业可以建立内部商学院，对于新员工有集中的入门培训，对于老员工有不定期的相关技能、行业信息培训。

　　在商学院课程安排方面，入门培训课程可进行选择《白酒行业基础知识》、《企业简介》、《企业管理制度》、《产品价格体系》、《终端拜访沟通技巧》、《招商技能》、《目标市场环境简介》等，不定期培训课程可选择《白酒阶段性行业信息》、《新商业模式培训》、《白酒各渠道操作手册》以及其他针对性培训课程等。

　　至于培训师资方面，建议企业整合内部资源，充分发挥中高层管理人员、技术人员、老业务员各方面人群的力量，同时引进外聘师资力量介入。

　　内部商学院的运营尽量规范化，入门培训课程结束后需进行统一考核，发放结业证书，不定期培训结束后同样进行测评，并与绩效考核挂钩。

　　3、导入KPI绩效考核

　　绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　绩效考核的核心是“需要什么考核什么”，遵循公开性、客观性、时限性原则，建立合理的考核制度。

　　考核制度的建立一定要结合行业背景与企业的发展趋势和关注重点，白酒行业发展至今，销量已经无法依赖于一个或几个优秀的业务人员，更多地需要倾向于市场基础工程建设。KPI着重关注于过程化的考核，只有对过程有了掌握，对结果才能有更好的把控。

　　在KPI考核体系中，业务人员合理薪资结构设计为基础薪资（考勤）+量化考核指标（跑店数量）+KPI考核指标（市场基础建设）+销量考核指标（月销量任务完成情况）+超额完成任务模糊奖励。通过对工资的定向考核，激发员工的工作积极性，从而真正达到需要什么考核什么、达到企业组织的目的。

　　KPI常规考核指标必须是具体、可衡量、可验证的，主要包括：铺市率、集中陈列、价格标签、海报张贴、竞品信息反馈表填写、促销政策落实、新品上市相关、直接领导评分、首末位动态考核等（各个渠道考核指标是有差异的，例如团购渠道需要考核客户资料表、后备箱工程、一桌式品鉴会等）。

　　4、合理使用操作表格

　　笔者坚持一个观点，良好的团队执行力一定是管理出来的，而不是业务员的自觉性和个人素质决定的。

　　业务人员的每一项工作都应该流程化，表格化。当每一个工作步骤我们都提供了相关表格让业务人员填写的时候，他们的工作就不会出现疏漏。完善的操作系统是保障业务员工作成果和解决业务员素质参差不齐问题唯一的办法。

　　流程和表格所要达到的目的只有一点：我们划定了框架，任何一名业务人员走进去以后，都可以执行出我们预期的效果。数店有终端信息一览表，终端维护有进销存资料卡，促销政策落实有政策通知、奖品领取一览表，竞品信息搜集有竞品信息一览表……在这种情况下，任何一名业务员都清晰地了解他们的工作需要达到什么效果，表格填完整了，就可以明确工作做到位了。

　　不要再埋怨人不好招，不要再纠结团队执行力不够，不要再苦恼企业为什么留不住人。从自身找原因，从管理上找漏洞，“遍身罗绮者”和“养蚕人”之间并非是敌对的关系，在今天的社会，它所反映的仅仅是社会分工不同的现实。当白酒企业对业务团队形成有效管理的时候，企业才能像历史的车轮一样滚滚向前，无坚不摧。而企业发展了，蛋糕做大了，最后的结果必然是“养蚕人”和“管蚕人”都成为“遍身罗绮者”！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： jiemao1988@yaho.cn

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