白酒企业中高层管理者作为表象上的“遍身罗绮者”，决不可能成为直接的“养蚕人”，因为各个团队与阶层都有着明确的社会分工。那么当“遍身罗绮者”不能作为“养蚕人”直接创造价值，而需要发挥组织杠杆的作用时，他们该如何发挥白酒企业中业务团队也就是“养蚕人”的组织势能呢？

　　在白酒行业竞争愈发激烈的新时期，在营销取代推销、精耕细作的市场运营模式代替早期自然销售模式的今天，组织的效应与价值表现越来越明显。而与之不对称的现状是，大多数企业仍保持着较为原始的管理模式，管理者也每天在为组织“一放就死，一抓自己累死”的现状而头疼。

亲自养蚕不现实，管理养蚕人又不科学，往往就导致很多白酒企业在高速发展的同时被组织拖了后腿。要想从七大营销要素中的组织要素找出企业的爆破点，我们首先要根据TOC法则，找出组织环节的短板在哪里。笔者曾服务过多家大中小型白酒企业，这些企业的组织都存在着这样那样的问题，组织势能根本无法全面发挥。通过分析与观察，笔者发现，目前白酒企业共有的组织问题主要有以下几点：

　　1、人才引进机制不健全

　　人才引进是白酒企业发展过程中的一项重点工作，而很多企业甚至没有意识到这是一项“工作”。尤其在中小型白酒企业，对他们来说，这就不是一个必不可少的“工作”环节，而是独立于企业发展元素之外的。没有专人负责招聘，不愿意投钱做招聘广告，对自身发展所需要的人才种类与素质要求也不清楚。有人来了就用，没人来就叫唤。因此我们会发现一个有趣的现象，就是不管跟哪个企业老板沟通人才的问题，他们的第一反应都是，现在人真不好招啊，有能力的不好招，招来的都是废材，什么都干不了。

　　2、忽视团队培养，员工成长滞后

　　这个现象在白酒企业是最普遍的，甚至可以说是整个中国私有企业群体的通病。所有企业老板都希望员工发展的步伐可以跟上甚至超越企业的节奏。只考虑怎么发挥员工的最大价值，却不考虑员工也有成长需求，而且员工的成长会更好地带动企业的成长。在这种情况下，很多员工会逐渐适应不了企业高速的发展节奏，而企业也在埋怨员工，怎么一点长进都没有！怎么连这么简单的东西都不会！

　　3、绩效考核制度落后

　　虽然现在有一部分企业已经逐步意识到过程化考核的重要性，引进了先进的“KPI考核制度”，但更多的企业依然在执行着最原始单一的销量考核指标。一边强调着市场建设、终端生动化的重要性，一边让业务员的工资只跟销量挂钩。业务员的市场意识建立不起来，管理者对过程没有把控，一到月底核算销量的时候，傻眼了。

　　4、过度依赖员工自身素质

　　大多数企业都习惯于埋怨自己的业务团队执行力不强，员工素质太差，不懂市场，再好的政策支持也执行不下去。就算是诸葛亮出山，还嫌人家没带兵打过仗，总是寄希望于员工的自身素质，希望员工门门懂，样样精，最好来的都是营销总监级别的，却忽略了先进的管理制度建立和团队价值的最大化挖掘。这就导致企业在管理过程中失去主动权，对员工的工作效果无法把握，团队素质永远达不到期望值。

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