高举高打VS低成本切入

　　比如合生元，这个“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分说明了其生意模式的成功。同样是卖奶粉，国内乳品企业在“三聚氰氨”事件后基本上全军覆没，即使活着，也活得很艰辛，掏出大把大把的钱给终端门店作为陈列费、导购激励与促销费，自己再投放广告，最后留在自己口袋里的钱已是所剩无几了。但合生元不同，2011年季度财报高达80%的毛利率与100%以上的业绩增长速度，让合生元的暴利一下子展现在世人面前。

　　也许合生元上市是一个错误，如果不上市，没有人知道合生元如此暴利，它仍然可以闷声发大财。高达80%的毛利率说明合生元售价500多元的一罐奶粉，成本估计不到100元。终端门店喜欢向顾客强力推销合生元，是因为卖一罐合生元奶粉能赚一两百元，但卖其他品牌的一罐奶粉赚不了几块钱。而顾客喜欢合生元，是因为合生元线上广告铺天盖地与线下的“营养顾问”贴身直销。合生元老板原来是卖保健品的，他采用了保健品高举高打的暴利模式，为奶粉销售开辟了一条新的路径—尽管对无数购买合生元奶粉的妈妈们来说这是一种欺骗。

　　事实证明，高举高打的操作方式，确实比低成本切入的方式赚钱要轻松很多，不过在操作时也要难许多。低成本切入是中国老一辈工业品企业家惯常采用的方式，他们在各个行业扮演“价格屠夫”的角色，不管是格兰仕、TCL还是长虹，其结局往往不太好。如今，格兰仕在俞尧昌走后，正在全力扭转低价模式，往高端走，尝试高举高打，但低价的形象让其吃了不少亏。而TCL早已成功转型，与其他家电企业拉开距离。至于长虹，老的国有企业的僵化腐朽让其今天成为“加工厂”的代名词，靠OEM、低价的自有品牌和政府补贴勉强维持几万人的生计。

　　在所有的营销From EMKT.com.cn方式中，最不动脑筋的竞争就是舍弃利润进行低价竞争，这也是两败俱伤的竞争。代理商喜欢以更低的价格提货，顾客喜欢以更低的价格购买，只要将价格降低，连销售团队都不用组建，把低价的消息传出去就有经销商上门提货，广告和促销也不必费心，因为顾客看到特价的标牌就会冲上去购买。所以低价竞争的格兰仕在以前相当长的一段时间内，没有销售团队，从不做广告和促销，有的只是越来越多的工人和厂房，以及一帮整天鼓动媒体为其宣传的软文写手。　　

　　多品牌VS单一品牌

　　如今格兰仕转型，并不能说明低价模式走上了穷途末路，只是说明格兰仕新上任的少帅梁昭贤不甘心沿着父亲梁庆德做“搬运工”的老路走，想以更轻松的方式赚钱，以前卖1台微波炉赚1块，现在赚100块。当然为了转型，他要彻底改变格兰仕的生意模式，从品牌、产品与推广方式，到企业内部架构、运营与支持系统进行整体改变，否则成功的可能性微乎其微。至少在面对渠道和终端顾客方面，格兰仕要重新学习，以前是坐在工厂发货，现在要出去找代理商和顾客买自己的货。在品牌溢价竞争领域，格兰仕还是一个新兵。

　　有传闻说格兰仕将推出一个新的高端品牌重新出发，这未必是坏消息，足以证明格兰仕背水一战的决心。不管是单一品牌还是多品牌，专业化还是多元化，有单一品牌专业化成功的，也有单一品牌多元化成功的；有同一业务板块多品牌操作成功的，也有多个领域多个品牌操作成功的。只要市场有相关的需求，竞争对手在相关领域确实比较弱，而自己的资金、团队和操作能力能够提供有力的支持，未必没有成功的可能。

　　美的快速崛起，让很多早期的“预言家”大跌眼镜。很多年前，有人说美的从电风扇扩张到竞争激烈的空调、洗衣机、小家电领域，必定是死路一条，但今天美的早已进入千亿俱乐部。美的采取单一品牌发展策略，确实让它在拓展多业务领域时省下了巨额传播费用，加快了进入市场的速度。近些年来，美的一直在疯狂地做着两件事：投广告与扩产品。依靠这种粗鲁得近乎野蛮的方式，硬是冲过了1000亿元销售大关，证明了美的模式的成功。　　

　　专业化VS多元化

　　但是多元化的潜在风险如影随形，而且有愈演愈烈的趋势。美的发布的财报非常清楚地告诉所有人：美的并不是在所有领域都成功，在大家电领域，它的单一品牌策略屡试不爽，基本上上一个产品就成功一个，因为大家电的渠道网点集中，一个代理商有能力全部覆盖，导入新的大家电产品，对美的来说只是对销售系统发出新品订货通知，不需要招代理商重新组建销售网络。然而，在产品线异常复杂的小家电领域，目前美的仍毫无警觉地采用惯常的模式，可能是在自掘坟墓。

　　美的小家电为了快速扩张，采用了OEM贴牌运作方式。美的在珠三角和长三角找了很多贴牌厂家，这些贴牌厂家的产能不够大，只好分包给更小的贴牌厂家，如此传导下去，甚至只有几十个人的小作坊也在给美的贴牌生产小家电产品。这些小作坊大部分没有质检和品质控制，不管是零部件质量、生产过程质量控制还是售后服务，都无法保证质量。

　　细心的人可以发现，近两年美的紫砂锅有毒、美的电饭锅爆炸事件频频见诸报端。但美的就是美的，拥有雄厚财力的它可以马上让负面消息从媒体上消失，甚至发动行业专家、政府领导为自己“粉饰太平”。目前，美的小家电勉强还能让纸包住火，虽然是业界公开的秘密，但起码绝大多数消费者还不知道。

　　但从市场操作的角度看，美的在小家电领域采用单一品牌策略，会让它有更多的麻烦。小家电与大家电最大的不同在于渠道，小家电的渠道类型多，单一渠道的网点很分散，没有哪个代理商能够通吃所有的渠道，甚至控制单一的渠道都很难。而且小家电领域的渠道模式相对落后，基本上是省级代理，市级代理尚未成长起来。省级代理会实行控货，这就决定了美的小家电只能切割很小的一块市场。要想提高细分市场占有率，单一产品多品牌操作模式，可能更适合美的的小家电业务。

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