有很多人简单地以为，可以用海参、鲍鱼先导入餐饮店，过一段时间后再导入一些有利润的产品赚钱，可事实证明这只是一厢情愿。如果连海参、鲍鱼等稀缺商品都难以卖出高价，那些大众化的虾蟹海鱼还能卖出高价吗？

　　于是，为了摆脱越陷越深的利润陷阱，代理商会不断寻找能卖出高价的商品，但不管怎样寻找，最后都会被砍成廉价货，这是餐饮渠道的一个利润魔咒，中国众多餐饮供货商在这个泥潭中挣扎，难以解脱。　　

　　生意模式的对与错

　　德鲁克说，管理者首先要确认的是生意的方向，其次才是工作方法。可事实上，大多数人总是习惯埋头走路，不断寻找解决眼前问题的方法，却很少抬头跳出来看看，是不是自己已经走上了一条不归路，无论自己如何优化商品结构和生意模式，自己注定了只是“搬运工”。

　　这些年来，无论是企业界还是学术界，在媒体上总能看到各种生意模式的争论。比如，业务是聚焦还是多元，有主张专业化发展的，有主张多元化的；对于品牌，有主张单一品牌的，也有主张多品牌的；对于推广手法，有主张高举高打的，有主张低成本进入市场的；对于渠道拓展，有主张独家代理的，有主张多家代理的……无论选择什么模式，在企业内部，或者与渠道商交流，各种各样的声音从未消失过。没有人能给出放之四海皆准之的答案，似乎也没有这样的答案。

　　也许，生意模式的多元正是商业世界吸引无数人投身其中的魅力所在。无论一个行业多么成熟，哪怕是人们所说的夕阳产业如洗衣粉，也有鹏景新品牌后来居上，做出了不俗的业绩；无论行业里的巨头多么强大，哪怕是传说中无人能敌的宝洁，身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋润地活着，并且保持着并不亚于宝洁的增速。

　　有人说，英雄不问出处。但挖掘每个企业和每个人成功的背后，其所选择的路，其实都与其“出处”相关。不同的创业人性格不同，创业时面临的竞争环境与自己拥有的资金、人力资源与客户资源，决定了每个企业生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错，存在即合理，只要能够生存，并有可持续成长的倾向，就值得肯定。所不同的正如做海参鲍鱼生意，有人轻松地攫取暴利，有人一天到晚辛辛苦苦做着“搬运工”。　　

　　独家代理VS多家分销

　　无论是推行独家代理的大客户制，还是推行多家代理的密集分销制，其成功的例子都举不胜举。实行密集分销的可口可乐、百事可乐、康师傅、统一和王老吉等，其生意的增长是踏着无数经销商优胜劣汰的“尸骨”前进的。当代理商的网点拓展与维护能力无法满足企业业绩增长的需求时，企业便会“砍大户”，将一个区域市场分给几个代理商操作。企业的业绩是增长了，但企业采用的市场操作方式是“冷血”的功利。与之相伴而来的，是代理商之间的窜货，是企业比先前高达十几倍、几十倍的人力资源投入，以及更大的运营风险。

　　相比之下，纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家，在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式，如娃哈哈、青岛啤酒、立白等。这些企业也会将渠道下沉进行密集分销，但选择的是大客户制，在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求时，他们首先想到的不是砍掉，而是扶持其发展下线分销与直供终端，让他们与自己一起投入，组建团队共同进行渠道网点的开拓与维护。相比可口可乐、百事可乐等“冷血派”，这些“温情派”的渠道系统也许开拓的速度不够快、锐气不够逼人，但是他们的渠道更稳固，忠诚度更高，并且相互之间窜货的情况非常少，产品的生命周期更长，新产品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及。

　　这就是模式的力量。每一种模式展现的生存能力与发展势头，都让人百般回味。一个企业在成长中遇到的各种问题，很多都取决于其最初选择的生意模式。　　

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