新营销From EMKT.com.cn价值主张

　　在发展初期，东风本田决策层一直在思考一个问题，自己作为后来者，以什么样的定位、以什么样的战略去赢得接下来发展的空间。最后的结论是，东本必须坚持求同存异，异就是东本生存的理由和个性化的东西。在战略定位方面，东本必须坚持战略导向，而不是机会导向。战略导向使人目标清晰，机会导向则会使人随波逐流。

　　营销离不开产品定位，卖东西的要清楚自己为什么人服务，为什么客户提供什么样的价值，如何提供实时不断的价值。东本强调先行战略，就是要坚持小市场、大份额、差异化、高收益。所谓小市场，讲的是成长中的市场，而不是成熟中的市场，成熟的市场很难去争取一席之地，那是残酷的红海竞争。如果更换一种思维方式，着眼于小市场，成熟的市场也都是从小市场开始的，如果能占据一个小市场，在这个小市场获得绝对的话语权，这也就是小市场的大市场观。

　　为了占据一个臆想中的小众市场，东风本田进行了精准的产品定位。关于导入车型。选择CRV可以说是偶然当中的必然。当时，几大汽车制造厂纷纷推出自己的轿车产品，低端的进入家庭，中高端的意图进入公务领域。而城市多功能运动型车辆则相对单一，除了进口的几款车型以外，国内厂家推出的几款产品也难登大雅。这使得东风本田决策层眼前为之一亮，意见空前统一，上就上SUV。

　　STP策略，就是市场细分，目标市场，市场定位。在STP策略里面，最成功的案例是克莱斯勒的MPV，上世纪80年代克莱斯勒一度处在倒闭的边缘，生存岌岌可危。在此期间，克莱斯勒及时调整产品策略，通过市场的细分，研制开发成功了MPV，这款车型一上市便大受消费者欢迎，原因很简单，因为市场上几乎没有竞争对手，此举帮助克莱斯勒实现咸鱼翻身。举一反三，如果从事各种业务的公司都能够冷静地分析自己的客户，辨别出那些最有成长性的业务，并在这一领域为客户提供最专业的服务，那么他们还有什么理由不成功呢？

　　营销需要站在客户的立场上，切合市场，最大化满足客户需要，有效管理销售网络。实际上通过营销4P到4S的转变，也可以看出，真正的营销在于你是否真正的站在客户的立场上思考问题。很多企业在营销中呼吁客户至上，客户是亲爹亲妈是上帝，但是真正做事情却很令消费者生气，是因为他们不能够深入市场，深入客户的内心，以一个消费者的角度思考问题。

　　丰田公司曾经在花了四年时间调查聆听美国青少年的意见之后，推出了低价位轿车“赛昂”。通过调查，丰田公司了解到赛昂车的目标客户-16-21岁的美国青年需要的不单是便宜，还有个性化，为了满足他们的这种喜好，丰田在单一的工厂生产单一规格的轿车，然后让经销商们从立体声音响、轮胎、甚至地毯等数十个个性化的配件中进行仔细甄选。后来的结果证实，他们的这项工作卓有成效。

　　知道了消费者的需求之后，还要弄清这个需求的量，是不加节制的满足，还是适量供应，实行饥渴营销。东风本田历来提倡紧凑型产销的联盟体制，紧凑的产销联盟体制，实际上是真正以销来定产，以销来促产，以市场需求来拉动经营的模式。紧凑型的产销联动体制和东风本田以小众车型开拓市场的特点精准吻合，因为满足的是一种独特的小胃口，就必须加以节制，就像掉渣烧饼一样，当只有一两家店的时候，队伍可以排出几百米，如果烧饼店遍地开花，就离关门也不远了。限量供应的策略，使得现在东本CRV的购买者必须等待一两个月才能拿到车，心急如焚的客户如果想缩短这个等待的时间，甚至必须加价，这在其他汽车品牌看来都是天方夜谭——能不降价就不错了。

　　与其他一些不顾市场容量，一味给经销商压库存的厂家不同。东本不靠单纯压指标的方式来销售，压指标可以给经销商带来动力，也会让经销商厌烦。东风本田追求适当压力下的产销互动，实现量、价、利之间的平衡，在全国范围内实现产销协调。这种协调不是简单的按结构比在各个市场分摊销售任务，而是根据产销情况，跨地域调整产销的协调比例。东本在投资领域，希望充分挖掘广义的竞争优势。中国的竞争优势是通过各个方向、各个资源领域来具体体现的，包括东本的装备、设备、工程设计、人力资源、原材料等等，在各个领域充分挖掘和整合国内潜在的竞争优势，把这些有利的资源整合于一处。在各个方向合作关系的处理上，包括和政府、股东之间、经营团队、媒体、供应商、经销商，在各个类别的合作关系上保持一个健康的、正常互动的、能够持续发展的良好的合作关系。秉承两大母品牌优质的DNA，东本于2009年正式推出“信念、突破、远界”的企业品牌口号。

　　东风本田的产品策略的独特之处还在于，它也是车型数量最少的汽车企业。相比较其他汽车厂商，无论是通用也好，还是上海大众或者一汽大众也好，少的有十几款车型，多的有数十款车型，均是依靠数量来取胜，东边不亮西边亮。但是东风本田截止到今天，主要是依靠两款车型打天下，一款是CRV，一款是思域，此外还有一款思铂睿还在消费者培育阶段当中。尽管只有三板斧，但是却能攻城拔寨为王侯。可见这三板斧可不是寻常武器，正所谓一招鲜，吃遍天，东风本田依靠独具竞争力的产品长期占据SUN销量的榜首位置。

　　东本在营销上坚持能力大于生产能力，坚持注重经营质量，不片面追求数量和规模效益，而是致力于通过营销为消费者创造更多价值，CRV是这样，思域也不例外。

　　国内汽车企业普遍缺乏一种现代的营销思想，为促进销售，他们最热衷的做法是降价降质降配置，却恰恰忽略了消费者越来越高的价值需求，这是一种舍本逐末的短视行为。

　　任何营销模式的建立，都应以满足消费者的需求为最终目的。事实证明，中国的一般汽车消费者除了因为消费力有限，对价格相对敏感以外，对于汽车功能品质以及外观的要求也在逐年提高，其超前消费的观念甚至让西方发达国家的研究人员也叹为观止，这不能不引起各汽车厂商的注意。

　　应当说，过去的几十年，中国的汽车厂商和消费者对品牌的认识还相当有限，不仅弱势品牌没有意识到品牌价值的重要性，即便强势品牌也很少将品牌建设提升到战略层面，这直接导致中国的汽车产业停留在初级的价格竞争阶段。

　　产品供过于求和同质化给几乎所有企业的赢利制造了困难，由于这两个原因，产品要么堆在仓库卖不出去，要么就只有降价一条路可走，而且降价一旦被作为一种销售策略，即便明知道那是一个绞肉机和无底洞，厂商也很难罢手，不断的降价使得商家赢利水平大为下降，成为企业永远的梦魇。

　　众所周知，宝马奔驰等高档汽车的售价很高，这是因为它通过附带的品牌价值获取的溢价很大。据业内人士透漏，宝马汽车的生产成本只占到宝马汽车中国销售价格的30%左右，也就是说可能有70%的品牌溢价，反观我们中国的自主品牌汽车，平均只有7%甚至更低。

　　品牌价值的定位和塑造，越来越成为汽车营销的一项关键工具，品牌是产品及价格的关键背书。能否贴近中国消费者的特定需求，塑造出一个真正让消费者钟爱、信赖和支持的品牌价值特征，让消费者内心感觉到物有所值，感到荣耀和体面，将是中国未来汽车品牌营销最根本的思路。可以说，东风本田在这方面做了一项有益的探索，他们从不把降质降价作为打开销路的策略，而是通过不断满足消费者的需求，给予消费者更多额外的价值体现，来赢得消费者的青睐。

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