第一：“行业标准”品脾模型

　　好麦片，七成浮上面！

　　18道检验，18个放心！

　　我们暂不讨论食品企业是否言过其实，我们只谈品脾模式，围绕行业标准来打造品脾的企业就比纯粹追求知名度的广告品牌进步多了，在产品过剩、品脾过剩的时代，消费者会本能地选择那些品质更高的产品，从这个意义上来说，这种品脾模式仍然是聚焦产品的思考，因为消费者还不是“认品脾”购买，而是“认产品”购买，如果谁能代表本行业内最好的产品，消费者就会买谁的帐。

　　在行业标准尚未建立的空地上，谁最先设定一个标准，谁就成了这个行业的标准，这一点颇有些“跑马圈地”的意味。因为在消费者大脑里，他们对产品尚未有评判标准，所以只要你设定一个标准就行了，这种设定标准很多情况下并不是客观的，而是根据企业自己产品的特点设定的，双汇由于掌握了肉类的所有加工环节，所以自称在每一个环节上都下了功夫，18道检验设定的是一个门槛，是上不了规模企业的门槛，而给消费者的是食用安全的保证，可惜的是双汇明白了这个理，却没有忠实地执行。双汇万万没想到问题偏偏出在最关键的检验上。从中我们可以看到中国的食品企业对品脾的理解只是在“讨巧”，而不是真的要这么做。他们只想从这个机巧中谋取利益，而不是忠实地经营品脾。或许这种悲哀还不是一两个企业，双汇作为一个行业龙头尚且如此，我想更多的中小型企业更是无出其右吧？

　　皇室麦片更是“讨巧”，直接拿自己产品特征作为行业标注，可惜的是皇室麦片也没有继续坚持，更没有围绕好麦片的标准精耕细作。

　　这些都说明所谓的行业标准只是用来“卖钱”的，而不是真正作为品脾战略来发展的，虽然抢占行业标准的品脾模式并不是最高级的形态，但扎扎实实做下去也是能成功累积品脾价值的。正如同拳术没有高下，只要你用得熟，一样能成为武林高手。

　　当然食品行业发展到今天，已经没有这么好的机会给一个新品牌在自己的行业内建立标准了，或者说许多行业都没有净土了，那该怎么办？于是行业标准上升为一种“动态”的竞争标注。

　　那就是重新颠覆行业标准，在这方面农夫最擅长，当纯净水被乐百氏的27层净化建立标准后，农夫只有作为“造反派”来出现了，不但是农夫，任何纯净水的品牌都无法超越这个标准，所以农夫就反其道而行之，搞起来天然水，卖“有料”，而不是纯净水的“无料”。让水市变得多元化了。

　　农夫的颠覆手段更绝的还不是“农夫山泉有点甜”，而是他的7.3弱碱性水，在水市群魔乱舞各自为政的背景下，用“健康的生命需要弱碱性水”把整个水市拦腰斩断，重新订立好水的标准，可惜的是这时的中国营销From EMKT.com.cn界，特别是水市的营销人都已经懂得了些套路，没有几个应战的，他们非常清楚，只要你接招了，就中了农夫的圈套。

　　而这种动态的竞争格局下的行业标准型的品牌模型，更加不会老老实实地累积自己的品牌，他们的出发点是基于竞品的。当对手的套路发生变化的时候，他也就自然跟着产生了变化，当乐百氏隐退市场后，农夫山泉的有点甜，也就没什么劲了，现在则朝向着抢占中国天然水资源的方向累积品牌了。而7.3弱碱性水，眼看没人搭理自己，也自知没趣逐渐淡出人们的视线。

　　业界盛传这么一句话：“一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。”笔者不太同意这种说法，笔者认为：一流的企业做品牌，二流的企业做标准，三流的企业做产品。特别是对于中国食品企业来说，行业标准只是他们的“工具”，而作真正做品牌才应该是最终的标的。　　

　　第二：“品类代表”品脾模型

　　康师傅冰红茶

　　香飘飘奶茶

　　果冻布丁喜之郎

　　劲牌劲酒

　　这类品牌模型跟定位理论在中国营销界的推广有莫大的关系，深入了解李斯&特劳特两位美国营销界巨擘的定位言论，归结起来也就两个字：品类。定位理论发现消费者优先购买的是某品类的“品类代表”，如果你的品牌能成为某品类的代表，你被消费者购买的命中率就会大大提高。

　　特别是作为食品饮料类，消费者的决策思维是在瞬间达成的，我们称之为“瞬间决策”，在这种决策模式里，消费者来不及细想，要在极短的时间里做出匆忙决策，这时他们通常不会再去深入比较产品间的差异，而是根据自己平时的主观印象做出决策（即便决策错了，也没有什么大不了），所以“品类代表”在这种决策机制里占尽了便宜，商家对成为品类代表也是趋之若鹜。

　　康师傅冰红茶是冰红茶的品类代表。冰茶被旭日升抢注以后，这个品类成了旭日升的私家财产，康师傅想做“老二”都不行，怎么办？自创新品类，于是康师傅联合统一共同炒热了一个新品类“冰红茶”，其实这就是香港的“冻柠茶”，康师傅借助旭日升冰茶对整个市场的普及，更上层楼，用冰红茶偷天换日取代了旭日升冰茶的江湖地位，并坐上这个品类的头把交椅成为品类代表。康师傅冰红茶一旦成为品类代表，获取的不但是高居榜首的销售额，并且具有了无比的竞争优势，以至于可口可乐这样的饮料巨头也无法撼动其霸主地位，茶饮可能是可口可乐在中国饮料界输得最惨的败绩。

　　另一个创新品类并成为品类代表的典型案例就是香飘飘奶茶，这个品类从无到有，从有到普及，跟香飘飘有莫大的关系，当这个品类不断成长的时候，香飘飘当然不忘牢牢地霸占有利地位，抢占品类代表的桂冠。用销量可围绕地球两周，用奶茶第一品牌等主张宣传，一再强调自己的霸主地位。这种强调本身是具有排他性的，我们当然知道香飘飘的若有所指指的是谁。从香飘飘声嘶力竭的紧张度来看，那一定是优乐美了。香飘飘没有错，只不过他遇到了更强劲的对手。我们将在下文中用另一种品牌模式来解读优乐美的品牌高招。

　　香飘飘面临强劲的对手，声嘶力竭地维护自己的领导地位，而喜之郎简直就是巧抢豪夺了一个品类代表，说得难听点有点欺负金娃果冻没文化，喜之郎作为一个后进者并不满足于成为果冻中的一个分支，而是要僭越前辈，大包大揽地承接整个果冻的业务。听清楚，喜之郎的广告不是“喜之郎牌果冻布丁”，而是“果冻布丁喜之郎”，只要你想到果冻布丁，就得只能找喜之郎了，别的人也就甭找了！喜之郎生吞了果冻品类代表的所有好处。

　　喜之郎摆出的势态很明显是“这块我全包揽了，谁也别跟我抢！”，也有与喜之郎完全相反的做法，那就是近期劲酒的做法。

　　劲酒到底是品牌还是品类？一开始劲酒只是个品牌，但做着做着生意做大了，生意做大了自然有人眼红，也就跟着仿制劲酒，就叫XX劲酒，劲酒一开始也挺生气的，但是阻止不住，你今天阻止了A牌劲酒，明天B牌劲酒就出来了。气多了就不气了，不气了心也静了，心静了就慢慢想通了。

　　再结合劲酒这些年的稳步增长来看，其实算是比较缓慢的，跟同类的黄金酒比较一下，劲酒的增长就显得太龟速了。从品类的角度来看，劲酒这个品类增长太过缓慢，为什么这个品类增长缓慢呢？原来这个品类闹来闹去也就是劲酒一家在唱独角戏，那些A牌劲酒，B牌劲酒小打小闹太不成气候，“众人拾柴火焰高”。参与“拾柴”的人太少。怎么才能让“拾柴”的人更多呢？那就是暂且留出些位置，好让投机者进入，于是便出现了劲酒现在的“劲牌劲酒”，破绽留得很刻意，那就是允许更多的“A牌劲酒、B牌劲酒、C牌劲酒等等都来“拾柴”，火焰高了，自然就把品类代表劲牌给抬上去了。

　　劲酒这种开放型的“大格局”比原来的“小格局”更进步，品类够大时，你当选品类代表才有意义，否则象喜之郎一样包揽了品类一家独大。品类没增长，当这个品类代表意义也不大，换句话说，你这个品类代表当得不合格，没有为这个品类开疆拓土做出贡献。

　　从品类代表的品牌模型来看，中国的食品企业要比做行业标准的品牌模型做得扎实和彻底。笔者认为这并不是中国的食品企业家对品类对定位理论的理解更深刻，而是因为这里面有永续的利益，有淘不完的金。本质上仍是利益驱赶的结果。　　

　　第三：“价值体验”品脾模型

　　畅爽——可口可乐

　　凉——雪碧

　　丝滑——德芙

　　浪漫——优乐美

　　欢乐——麦当劳

　　这种品牌模式，洋品牌居多，因为洋派品牌理论的核心就是“消费体验”，他们把品牌理解为“体验”，并通过一个词精准地描绘出这种体验，而消费者与产品的连接点就在这种体验上，所以品牌就应该建构在这些“体验”的连接点上，这种理论本身是超越了产品的，我们总结一下前面两种品牌模型，“行业标准品牌模型”是基于产品性能的，“品类代表品牌模型”是基于产品类别的，而消费体验型的品牌模型则比前两者更加靠近消费者，基本上可以说是脱离了产品端，朝向消费者端的品牌模型。

　　在商品过剩的时代，消费者的焦点早已经由产品身上转移到自己身上，他们首先更加关注的是自己的感受，自己的体验，而不是你的商品，你也没有必要顾影自怜地走不出自己的产品，而应该完全把视线转移到消费者身上。

　　从长远来看，这种消费体验的价值更容易累积，可乐从止咳水的止咳功能到作为饮料的提神醒脑功能，再到席卷全球的美国文化，最终选择了“畅爽”作为品牌储值的账户，因为功能性在使用上是有条件限制的，而美国文化则是本位的，唯有“畅爽”是所有人，甚至随时随地需要的，而所有人的随时随地才是可乐的生意机会。所以“畅爽”成为了可乐最有价值的消费体验，也是可乐品牌的核心价值。

　　一脉相承，雪碧选择了“凉”作为自己品牌储值的账户。

　　特别是作为食品饮料，消费者为之买单的是“体验”而非产品，所以从这个意义上来说，此种品牌模型又有了另外一个称谓——行业本质品牌模型，从这个角度解读，可乐的行业本质不是碳酸饮料，而是“畅爽”；麦当劳的行业本质不是出售汉堡薯条等快餐，而是提供欢乐。甚至必胜客直接命名“欢乐餐厅”。德芙不是卖巧克力，而是出售“丝滑”。

　　这里要特别表扬一下优乐美，优乐美在面对香飘飘的品类霸权时，没有进行正面的争夺战争，而是重新解读了奶茶，提升了奶茶的价值。优乐美对奶茶的解读是“浪漫”，这无疑让奶茶这个品类有了光环，而不只是一个纸杯加袋状奶茶调料的方便性产品。当这个品类有了附加价值后，就有了足够的利润空间，有足够的利润空间，才能让这个品类活得更好，要知道优乐美对整个品类所作的价值有多大，我们必须从方便面品类的反面教材中做出对比，方便面是个大品类，但却是一个利润非常微薄的品类，对原材料提价的敏感度非常高，前阵子家乐福与康师傅牛肉面因为两毛钱而“撕破脸”的问题，其根源就在于方便面是个低附加值的品类。经不起风吹草动。

　　相比一下杯装奶茶，被优乐美注入了“浪漫”情怀后，就可以多些利润空间，让这个品类多了一层防护层。从这个意义上来说，优乐美的做法强过香飘飘紧张兮兮地抢夺霸主地位。

　　价值体验的品牌模型还不只在于其可“储值”的优势，而更重要的在于其“稀缺”优势。对比一下，是品牌多还是体验多？我们发现中国有成千上万的企业和品牌，而人的体验就那么几个，从这两者的严重不对称来看，“消费体验”是绝对的稀缺资源。可惜的是当我们发现这些价值的时候，洋品牌都已经事先抢占了这些稀缺资源。更为可悲的是国内的很多食品饮料企业压根儿就没有这种意识，看看娃哈哈，还在强调15种营养素，看看农夫，还在诉求5个半柠檬的VC。我们只能说，国内的食品企业品牌意识还差得远呢。

　　里斯&特劳特曾经讲过心智是稀缺资源，同理“消费体验”更是稀缺中的稀缺。而国内的食品企业还在盯着产品不放，悲夫！　　

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