固本培元:给“患了病”的医院开个方（上）－－CS经营产业剖析之二 _ 文库

　　夏愷的做法又是从“小处落笔”,她是这样来完善自己医疗服务体系的。

　　首先,为提高工作效率,同时解决专家兼管理者“两者兼顾”的问题,推出以下时间管理服务流程---门诊派专人接电话,若病人来电话预约专家门诊,就有一个预约门诊表,看看哪里有空隙,好安排专家与患者的诊治时间,病人门诊后,就可对这个病人回访;即看这个病人在治疗过程中是否需要加药或是减药,并让他们隔段时间来门诊做一次复查;而第一次专家门诊后,已把治疗方案定好,即三个月后病人再来时,专家只要看其病情有无好转;第六个月他再来,就不需专家只要助理来看,此时助理要根据专家提到的事项,一个个去跟病人核对,看病人是否有好转或恶化等,比如助理一下午看15个病人后,他会挑出特殊病案跟专家预约半个小时或45分钟的时间会诊;也就是说,整个对病人的随访以及有关的治疗工作,都由医生助理来做,专家只需定期知道患者的情况就行;在此过程中,同时也把对患者的预防服务体系建立起来。夏愷把这叫做“接力棒”式作业程序:即从预约门诊的第一个人开始;第二个人就是护士助理,要把最基本的信息弄好;第三个人就是护士,她要更上一层楼,把药和病史准备好;第四个人就是医生助理; 他可以帮医生处理简单病例;最后等他们把最基本工作做完后,才是专家医生的工作;这样才是最有效并且最专业,前者们全力以赴协助医生给病人提供最优质的服务和去创造财富,而这种从管理需求层面出发的流程系统才是最有效的。

　　如此管理的最大好处是,使专家只做专业性的关键事,让助理去干辅助性的常规活。这样在成本投入上也较为合理有效,因为一个医生助理的费用要远远少于医院付给一位专家医生的费用,不同层次的员工的薪金费用是不一样的;如果要专家医生花同样的时间去处理简单病例,他的时间就会被挤占而无暇去更好的看那些疑难病人。在此流程中有一个环节至关重要,即病人打电话来预约门诊时,护士一般会要求病人提前在网上填一个表,表中会告知他诸如体温、体重、黄胆、血压、药的计量等信息都已记录在其档案中;而这些专家都是采用计算机管理的,连患者的家庭医生都会看到。若病人病情较复杂,助理会去问一下;等到专家再看病人时,只需将已收集到的档案信息看一遍,然后进去看病人,这样他会很有效的去问一些必要的问题,就不用再面面俱到,花费时间了;因为那些都已被专家助理和其他工作人员处理完。所以等到专家会诊时,他把关键的问题再问、再综合、再体检一下,将化验和影像方面的资料再分析,提出治疗方案就行了。就这样一环套一环的,按照流程去诊断和治疗以及长期复查治疗慢性病人,行之有效。

　　众所周知,在现行体制下,国内医院已进入“医院要赚钱,赚钱就要扩大规模,扩大规模要有资金,资金靠贷款,还贷款就得逼迫医生进一步赚钱”的循环;于是乎,医生们为了赚钱,开始走向能吃药不打针,能打针不输液,用“最好的”药物,“最高端的”检查,“最先进的”手术,当然,还有最昂贵的费用等“过度医疗”恶性循环之路。

　　夏愷却反其道而行之,她认为医疗业靠服务来赢利,它是一个高强度、满负荷的服务行业,国内与国外亦如此。怎么才能确保全体员工在此工作环境中,既不出医疗事故和稳定服务质量,又能焕发出旺盛的服务热情？唯有强化内部管理机制,抓管理才能可持续发展。而管理的工作如医疗质量管理、工作效率、技术创新和人才培养等,往往很难一蹴而就,切忌胡子眉毛一把抓;因而既要有所为,还要有所不为。作为管理者,夏愷把主要精力放在激活人员动力的两大“高招”上----

　　第一招,实行“紧盯追问式”的目标管理制度。她告诉我,在美国的医疗服务业你是不能多雇人的,多雇一个人就会花费很多,故每个人的工作要分配安排得恰到好处,既不能多也不能少;太多的话,他会无事生非去跟别人比,说在这里太累了,就会换一个工作;但为了让他们能在这里长期的工作,管理者就要想方设法给员工搭建一个发展平台,使他们有“成长感”;这就得对他们进行教育投资,教他们最好的工作效率、教他们最好的知识去帮助患者;否则他们会经常流动,而熟练员工的跳槽会给医疗服务质量带来不稳定的因素,这对医方来说是很大的损失。夏愷为尽量避免他们的流失,在工作安排上力求合理化;她每个月之前都向职员说,我们这个月的目标,比方要看1000个病人,那就要保持一个很顺畅的流水作业状态,要保证其间每一环都不能出问题;例如,预约门诊到门诊收费只能设定一个人,她的工作目标是一旦病人来了,就得保证准确无误的预约,若专家应在下午三点钟给他看病,可到三点半专家还没有看上的话,那护士马上会去打电话问,为什么这个病人还没来？紧接着前台上的秘书也会去查一下,并很快在几分钟内打反馈电话,或者是因为病人填表的时间长了,或是病人来晚了;这样会随时发现问题,随时处理,以做到每天的工作保质并且保量。如此一来,当医生治疗好了患者或是把他们痛苦减少了,他们会很高兴的,会去跟周围的朋友邻居说,这种口碑宣传一传十、十传百,就像滚雪球一样……

　　第二招,采取“成功分享式”激励措施。夏愷说,对工作人员她主要是通过表扬和调动其积极性,比如每隔一个或两个月开会表彰,把做得好的,或做得不好的都提出来;到了年底,还把他们的收入和工作业绩联系起来,做得好的就奖励,不好的扣除;这几种方法同时进行,使同事之间都有一个共同的“成功分享”目标,让大家懂得如果整个系统做好了就会直接得到效益;做得不好的话就有可能被解雇。夏愷的观点是“你假设不为患者服务,那就为患者服务的人服务吧！”---你的工作就是为下面人工作,你下面人工作是为上面一个人,到最后所有的人工作都是为病人工作的。在美国,医务人员的责任是很细化的,系统内除了主任,主治医生,住院医生,实习医生,负责病人的还有很多受到专业培训的护士,护工,社会工作者(Social Worker), 病例管理经理（Case Manager）,营养师等等;这当中医生是责任最大的,工作最辛苦的,他因职业的需要,必须专注于自己的工作,而他在整个医院的经济效益中起着决定性的作用,因而医生的时间一定是要保证的;为此,夏愷提出的用人标准,即你能否教育帮助下面的人,或是否能帮上级做一些管理方面的工作;就是说你能给这个医疗体系带来效益,才会把你留下来;因并非所有的好医生都适合这里,他有可能更适应大学里面的医疗中心,但对社区为主的大型医疗体系就不适应,只有经过一年多反反复复测评,以反馈结果才能决定去留问题;例如有个很好的医生,在技术上非常完善,而且很少失误;但他在与病人交往或跟病人家属或和下面工作人员及同事间的交流上不大合体,最后只得对他忍痛割爱,让他去别的更适合他的地方,这就是夏愷筛选人员的过程。因为“好医生都不是孤立的,背后都有一个相互支持的团队。”同时还要坚持以员工为本,就是要关心员工的福利、工资、餐厅、保安等.企业政策出发点,应从人性化角度来考虑,在医院成本计算里,采取人体力学设计,以个人最高工作效率时间段安排工作.包括一线员工吃饭的营养配方都由专业人员设计,从怎么样使个人健康,怎么使个人快乐和心情舒畅方面去考虑。有个著名的案例:一位叫玛丽的护士,一天给病人发错了药。事后医院开始严厉地“问责”。先问责护理部,发现“玛丽负责区域病人增多30%,而护士人手并没增加”。认为护理部没适时增人手,造成玛丽工作量加大,劳累过度,人员调配失误。后问责人力资源部门得知,她的孩子刚两岁,上幼儿园不适应,整夜哭闹影响晚上休息,认为医院没帮助她,失职。又问责制药厂,把玛丽发错的药进行对比,发现几种常用药的外观,颜色相似,易混淆;于是建议药厂改变药片外包装或药的形状,尽可能减少护士对药物的误识.最后对玛丽失误的病人赔偿,决定由保险公司解决,帮她申请每天10小时义工,同时医院特别批准她“放几天假,帮助女儿适应幼儿园生活”,她而后工作更加勤奋。　　　　

　　一年后,病人数量大幅度增长,夏愷随后又举办一个地区性的专为提高护士、医生、助理知识的学术会议,进行深入研究;就这样慢慢把这个品牌给创造出来了;当品牌效应出来后,门诊的病人尤如雪崩猛增;这时就要有忧患意识了,因医院与其它的服务行业一样,有很强的竞争性,如果做的不好患者会到别的医院去;所以必须考虑如何达到患者忠诚问题,要让他们只专注这个门诊。为此她提出,我们给患者提供的是---质量最高,费用最少,既安全又有效,物美价廉的医疗卫生服务。当她的肝病中心在本地名声雀起之后,夏愷心里清楚患者之所以慕名盈门,完全是冲着这里肝脏病医疗水准和高超的镜下操作,这些“核心项目”而来,要想保持这一核心竞争力,就要在增值服务上下功夫。于是,夏愷趁早着手这一超前行动,进一步向患者们提供“附加价值服务”来营造自己的竞争优势。

　　其一,增设“贴近患者”服务项目。比如对一些住得很远不方便到医院来的老年患者,就把医疗门诊搬到他们居住较近的地方去,这就像商店卖东西一样,送货上门。

　　其二,实行“一站式挂号”。在美国看病也需要先挂门诊号,为方便病人她做了改进,让患者同时可把几个病一起看,这样来节省了他们的时间或交通成本,感到很便利。

　　其三,采取“服务评估”衡量。站在患者角度换位思考,不仅仅想着他们容不容易到门诊来,还考虑他们在门诊候医要等多长时间。为此,夏愷专门设定了很多相关的方法和措施,即看病时一定要准时,因为病人的时间同医生一样也很宝贵的,要达到这一点最好的办法,就要从自身的角度,按国家的标准来衡量每一个医生和每一个护士的服务质量;因而她采用了“全员服务质量评估表”的方法,在每三、九、十二个月,做一次每个人的评估,别人评估我,我也去评估鉴定别人,使大家都有了一个借鉴衡量,不足之处大家一块儿提高;若做的好,就把好的提出来相互借鉴学习,进而把整个的服务质量提高到一个更高的层次。

　　其四,设立“安全检查”常规制。实施一些对医护人员定期检查的措施,要让每个人不仅能提供高质量的医疗服务,更重要的是在保证病人安全的基础上进行高质量的服务。以避免治好了一个病,下一个病又牵扯出来的问题发生;为此,她每隔几个月定期的训练自己的医护人员,把自己系统看病的安全系数和国家的安全系数做个比较看看还差多远,好立刻改变。

　　　上述这些增值服务项目的推出,立即深受广大患者欢迎。这与我们国内医院那种“看病贵”和“求医难”等不良现象,形成鲜明的对照……

　　　而且为满足患者的需求扩大服务范围,这个医疗系统又派生出一些新的服务项目,像脊椎显微手术,减肥手术,神经外科内科,影像中心,均带来了巨大的经济效益……其中有一个体重控制中心,是个多学科的服务项目,它不仅给整个医疗体系带来相当可观数量的病人,它也有助于肥胖病的控制和预防。另外对50岁以上人群的直肠癌的普查,在这个过程中,检查对象通常都是健康的人。超过50岁以上的人都需要普查,那么这些人很多都会变成你的病人。体重控制中心既提高了他们的健康质量,同时也会给医院带来很大的经济效益。估算一下,当地现有100万人口的话,因为当地是适合中老年人居住的城市,会有 70%是超过50岁以上的,做一个直肠镜病人假设需要付200美元,加上他的医疗保险付900美元,那医院从这个1000美元,给医生100到200美元,再付给医生助理、护士等一些杂费,最后剩下那一半,医院可作为设施费变成了医院的一部分,想想看,这会给医院带来多大的收益？

　　夏愷这些医院管理上的“固本培元”成就,不啻为中国这场医改试点提供了宝贵的明镜之鉴。她的经验与成功,我认为对国内的医改有这么几点值得借鉴。第一条,要抓住机会,要有创造力和想象力,要做市场调查分析,看看市场需要什么,再根据这个需求设计方案;第二条,要随时跟自己的领导做好沟通,就是说你做的这个事,对你整个医疗系统是吻合的,是有帮助的,这样他们就会支持你;第三条,不管你搞什么,要引进什么服务设施和项目的话,这个东西首先要新颖,要可靠,要有周密的计划来把每一步搞好;如果有一个新的东西要搞出来,要想到怎么样提高它的知名度,而且先是要保证质量和安全系数;另外你不仅要提供医学服务,还要注重医生与医护人员的素质教育;第四条,当病人的数目越来越大时,你就有了相当大的病人基地,就要开始做临床研究了,这样就会有很多大的学术研究机构和你合作;第五条,要把这个项目建立起来,想让它继续下去的话,就要把它扩大,要让它成长并逐步继续延伸的话,你就要精心的去栽培这个项目,要持之以恒;第六条很重要,就是要去反反复复跟你上面的人和你的同事去讲,说我们为什么要这样做,这样让大家都有一个明确的目标和追求,那样工作就好做了。就是说,一个人无论你要完成什么样的工作,有多大的本事,但个人的能力都是有限的。就像中国的一句俗话：“兄弟同心,齐力断金”。要学会把大家凝聚起来,正因有了这样的团队合力,才使夏愷所在的的医疗中心由当初一年看几百个病人,扩展至今覆盖120万病人区的规模。

　　当然,夏愷的名气并不仅仅源自其管理水平高,同时还因她的医术照样过硬的真功夫。至今美国人对这个来自中国的女医生,都亲昵地称之为妙手回春的“愷医生”！是啊！虽远隔重洋,则心系祖国。在夏愷的言谈话语中,只要一提到中国的故乡,她会兴奋不已;而一旦在异国享誉业成,她就先告慰九泉之下的父母。谁言寸心草,报得三春晖！她就像故乡的市树云杉一样---诞生于南方,却耐得严冬;似木笔书天,敢刺破长空;不惧寒冷摧,不畏冰霜冻……

严世华：严世华，国际华人10大培训师、中国顾客满意测评中心副主任,中国保健科学技术学会和中国电子报刊协会副秘书长,中国第一个CS经营运作专家、北京商品经济学院和重庆经贸管理学院以及四川旅游学院等大学教授,首嘉西艾士商务咨询有限公司董事长。著有《CS经营法---商战新王牌》和《服务---引爆CS经营15种新卖法》、《满意---解开CS经营难题15把金钥匙》、《商悟---运筹CS经营帷幄的15个新攻略》。

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